Технический охват Техническим охватом канала называется возможность качественного приема телесигнала населением в том или ином регионе. Показатели технического охвата не совпадают с количеством реальных зрителей, так как во время трансляции люди могут не смотреть

Технический охват С точки зрения охвата радио, как и телевидение, может быть локальным, региональным, национальным, транснациональным. В отличие от «старшего брата», радио может покрывать специализированные пространства и аудитории. Так, например, мы можем услышать

3.3. Анализ рынка, ориентированного на базовые потребности (на примере рынка сотовой связи) Говоря об анализе рынка, ориентированного на базовые потребности, мы, по сути, имеем в виду лишь тот рынок, который создан сравнительно недавно. На развитом рынке, как правило, уже

1. Экспансия в регионы – охват и организация Закрепление всех регионов страны территориально за определенными дистрибьюторами (полная ответственность за территорию). Разработка плана по охвату в каждом дистрибьюторе и его воплощение. Дизайн организации для

Для того чтобы бизнес был прибыльным, необходимо правильно выбирать рынок сбыта или его сегменты. Предприятия, которые занимаются производством, обязаны проанализировать среду и определить, на какую аудиторию будет нацелена реализация товара. После этого важным этапом является выбор стратегии охвата сферы сбыта, от которого напрямую зависит уровень дохода компании.

Анализ сферы сбыта

С целью определения наиболее перспективных участков территории, на которой будет продаваться продукция, менеджеры фирмы проводят сегментацию рынка, т.е. разбивают потенциальных клиентов на группы с похожими интересами (сегменты) и далее подробно изучают их запросы. Этот процесс позволяет найти необходимую целевую аудиторию. За ним следует выбор стратегии охвата рынка, который указывает на то, сколько групп будет охвачено продажами: одна, несколько, или все покупатели станут рассматриваться как общая масса потребителей. Для того чтобы направление деятельности компании было определено правильно, необходимо изучить среду, в которой будет действовать предложение, характеристики товара, проанализировать уровень затрат на изготовление продукции. Только после этого принимается решение, разрабатывается план маркетинга, налаживается производство и сбыт продукции.

Деление рынка на сегменты маркетологи проводят на основе ряда критериев:

• демографическая ситуация (возраст потребителей, пол, состав семьи, национальность и др.; этот показатель при выборе стратегии охвата рынка является наиболее распространенным и доступным, т. к. необходимые данные достаточно легко получить, да и сами потенциальные клиенты считают подобные вопросы стандартными);
• социально-экономические особенности (отражают статус покупателей, уровень их дохода, наличие собственности и т.д.);
• поведенческие модели по отношению к продукции (получить эти параметры можно, проведя маркетинговые исследования, изучив данные клиентских служб, веб-сайтов; эти ресурсы включают в себя информацию о том, как часто и какой товар приобретают клиенты, сколько денег тратят на него и т.п).

Владея сведениями об этих факторах, можно условно выделить среди всех потребителей группы, для которых предложение фирмы окажется интересным, а проведенная рекламная кампания — достаточно эффективной.

Виды приоритетных направлений

Когда определены разделы сферы сбыта, выбирается план действий. Существуют следующие стратегии охвата рынка в маркетинге:

1. Массовый (недифференцированный): при данной организации производства и сбыта продукции рынок не делится на сегменты, покупателям предлагается один вид товара, используется единая система менеджмента (при этом учитываются только географические особенности территории). В данных обстоятельствах компания торгует продукцией во всех возможных местах. Ее задача — сбыть как можно больше опта. Таким образом фирма зарабатывает себе положительный имидж. Здесь выгода достигается путем минимизации затрат на изготовление товара, поэтому предложение конкурентов отличается более высокой стоимостью. Впервые данный метод был использован Генри Фордом — создателем автомобиля "Модель Т". Этот вариант средства передвижения у производителя был в свое время единственным. Такую машину по приемлемой цене могли приобрести все желающие. Со временем такой тип деятельности стал основной стратегией охвата рынка, т.к. ранее у производителей запускалось именно массовое производство. Сегодня число предприятий, выбирающих данный способ воздействия на целевую аудиторию, существенно сократилось из-за большой конкуренции, улучшения методов продвижения и реализации товара, дифференциации интересов потребителей и возможности снижения затрат путем сегментации рынка.
2. Дифференцированный маркетинг. Данный вариант стратегии охвата рынка заключается в том, что для воздействия выбирается несколько участков сферы продаж (сегментов), для каждого из них разрабатывается своя линия товара и соответствующие способы их продвижения и реализации. Работа компании направлена на привлечение покупателей определенных ниш при контролируемых издержках. Этот способ является, по сути, персонифицированным подходом к потребителю. Он позволяет реализовывать потребности разных групп населения и получать прибыль, делая разные предложения. Такой подход позволяет укрепить свои позиции на рынке по сравнению с конкурентами, завоевать хорошую репутацию, значительно повысить цены на продукт, что дает возможность покрывать расходы и получать прибыль от продаж.
3. Концентрированный. Направлен на 1 сегмент, предлагает уникальный продукт, рекламирует бренд и/или персональное обслуживание.

Эти направления способствуют определению "своего клиента" и во многом обуславливают успех компании.

Выбор направления в бизнесе

Для того чтобы процесс производства принес доход фирме, на начальной стадии необходимо определить конечную цель и выбрать направление деятельности, в котором будет осуществляться реализация плана. При этом нужно учесть все преимущества и недостатки основных стратегий охвата рынка, ведь непредусмотренные недочеты могут существенно повлиять на исход предприятия. Рассмотрим особенности вышеуказанных способов работы более подробно.

Плюсы и минусы общего охвата сферы реализации

При массовой стратегии рынок не дифференцируется на отдельные сегменты, а выступает единой средой реализации товара. В таких обстоятельствах продукция ориентируется на широкий круг потребителей. Как правило, она имеет схожие черты в запросах покупателей. Конкурентоспособность в данном случае достигается путем совершенствования процесса производства, что снижает затраты на изготовления товара, рекламную кампанию, сервис и т.п. Это достигается путем стандартизации продукции и хода выработки опта, что приводит к уменьшению цены.

У этой стратегии охвата рынка есть свои преимущества: сниженные затраты на изготовление продукции из-за массовости производимого товара, экономия средств на маркетинге, достаточно большой масштаб рынка, оптимальные требования при овладении сферой реализации благодаря низким ценам и большие возможности по сравнению с конкурентами. Но есть и минусы: так, например, введение технологических новшеств может повысить денежные траты, а значит, соотношение между расходами на изготовление продукции и итоговой ценой не будет достаточно оптимальным. Также способы минимизации средств могут узнать и скопировать конкуренты, тогда все изменения вовсе не будут оправданы. А концентрируясь на возможном упрощении этапов создания товара, можно отвлечься и вовремя не заметить на рынке важных изменений, влияющих на бизнес. Также бывает достаточно сложно разработать товар, который будет интересен потребителям.

Положительные и отрицательные стороны выборочного подхода

Дифференцированная стратегия охвата рынка предусматривает работу с несколькими сегментами рынка. Для них разрабатываются определенные виды товаров (подбирается сырье, характеристики, оригинальная упаковка, реклама), планируется и осуществляется необходимый маркетинг.

В данной ситуации предприятие занимает прочную позицию благодаря оригинальному предложению потребителям в каждом сегменте. Индивидуальный подход к выбранным нишам обеспечивает увеличение уровня продаж. В этом случае производители устанавливают более высокие цены.

Данная стратегия имеет ряд положительных сторон, среди которых сравнительная простота при вхождении на рынок, более устойчивое положение при появлении товаров-заменителей, возможность уверенно реализовывать стратегический план, экспериментировать. Здесь потребители уже ориентируются на торговую марку и качество продукции, поэтому не особо реагируют на изменение цен. А оригинальность предложения усложняет вхождение на рынок конкурентам.

К недостаткам относятся: большая трата времени и ресурсов на изготовление товара, тщательный и серьезный маркетинг, борьба с конкурентами, которые есть в каждом сегменте, возможность снижения значимости дифференцированных признаков товара в глазах потребителей, а в случае заимствования приемов производства у конкурентов — потери оригинальности товара. Но несмотря на это, данный подход обеспечивает глубокое проникновение в каждую нишу и устойчивую позицию производителя.

Особенности сбыта на одном участке

Стратегия концентрированного маркетинга — это изготовление продукции для определенной категории клиентов в одном сегменте рынка. Ею пользуются в основном организации с ограниченными финансовыми возможностями. Как правило, речь идет об уникальном предложении, поэтому производители вправе устанавливать цену на товар на свое усмотрение (даже очень высокую).

Иногда компании делят нишу на подгруппы, дифференцируют товар и делают предложение в каждом субрынке (например, варианты микроавтобусов или автомобилей с маленьким объемом двигателя). Высокий уровень дохода обеспечивают такие факторы как низкие затраты на производство, маркетинг, сбыт продукции, уникальность и оригинальность товара и др. В данной ситуации осуществляемый по подгруппам маркетинг не особо отличается по содержанию и способам деятельности.

Из вышеуказанных видов стратегий охвата рынка данное направление не требует больших затрат на рекламу, имеет стабильное положение в сфере реализации, удовлетворяет запросы потребителей, а значит, обеспечивает стабильность доходов. При этом оно является достаточно сложным в плане завоевания сегмента, особенно если в нем имеются конкуренты, а ограниченность участка ставит рамки для производства и реализации товара. Данный подход — это создание определенного товара для определенных клиентов, поэтому он предусматривает постоянное общение с потребителями для того, чтобы понимать их запросы и убедить, насколько важен каждый покупатель для компании. Начинать данный вид деятельности рекомендуется с охвата 20% рынка (согласно принципу Парето, именно такая доля при правильном маркетинге обеспечит 80% результата).

Важные факторы внутренней и внешней среды

Чтобы правильно спланировать развитие деятельности компании, необходимо учитывать некоторые характеристики производства и действительности. На выбор стратегии охвата рынка влияют следующие компоненты бизнеса:

• ресурсы компании (если они ограничены, то необходимо останавливаться на концентрированном маркетинге);
• однотипность выпускаемой продукции (если товарные линии схожи, то для производства и реализации подойдет массовый маркетинг, если отличается упаковкой, видом, функциями, то дифференцированный);
• жизненный цикл продукции (для определения стратегии охвата целевых рынков очень важно, насколько долго предложение просуществует с момента выхода до полного исчезновения (учитываются этапы появления, роста, зрелости и упадка), потому что это существенно влияет на масштаб маркетинговых мероприятий; при запуске товара желательно выводить только одну разновидность — это позволит анализировать интерес покупателей к нему, в таком случае подходит массовый или концентрированный маркетинг, а когда объем продаж существенно вырастет, можно перейти на дифференцированный;
• однородность запросов потребителей (если в своем большинстве потребители интересуются одним и тем же товаром и действия маркетинга одинаково на них влияют, то уместной будет стратегия массового охвата рынка);
• способы организации работы конкурентов (как правило, фирме необходимо действовать по-иному: если у противников общий охват сферы реализации, то ей следует прибегнуть к дифференцированному или концентрированному, если же другие производители используют две последние стратегии, то добиться хороших продаж компания сможет предложив населению товары массового производства, удовлетворяющие потребности широкого круга потребителей).

Необходимо помнить, что от тщательности анализа среды будет зависеть правильность принятия решения. Изучив потенциальные возможности сферы сбыта, зная плюсы и минусы маркетинговых стратегий охвата рынка, заинтересованные лица смогут должным образом спланировать свою деятельность и получить максимальную выгоду.

Этапы определения стратегии

Выбору способа охвата рынка предшествуют следующие шаги:

1. Анализ рынка и его сегментирование: проводится с целью определить ниши, в которых продукт будет наиболее интересен покупателям и можно будет обеспечить высокий уровень продаж, изучение объемов сегментов, их потенциала и допустимого роста реализации, количество возможных покупателей, их мотивов совершения покупок.
2. Определение линий товара производителя и клиентских групп, которым они будут предложены. Для выбора стратегии охвата рынка предприятием необходимо изучить предназначение товара, степень удовлетворения данным предложением потребительских запросов, соответствие продукции государственным стандартам, уровень затрат на изготовление товара и необходимость его видоизменения в будущем в связи с НТП.
3. Анализ работы конкурентов. Определяется круг наиболее крупных противников (3-4), изучаются линии их товара на рынке, особенности, качество, оформление продукции, цены, программы маркетинга, разработки новинок и др. Необходимо учитывать, что если сегмент давно устоявшийся, то в нем наверняка будут лидирующие компании, которые необходимо превзойти, сделав свое предложение более интересным и выгодным.
4. Выбор направления в работе организации.

Основополагающие признаки в принятии решения

К критериям выбора стратегии охвата рынка относят:

1. Измеримость (сюда входят различные характеристики ниши: размеры, платежные возможности потребителей, масштаб необходимой маркетинговой деятельности и т.д.).
2. Доступность (насколько компания сможет охватить группу потребителей и удовлетворить ее запросы).
3. Значительность (сегмент — это группа покупателей со схожими интересами, она должна обладать достаточной покупательной возможностью, чтобы разработанная специально для нее программа маркетинговых действий оправдала себя).
4. Дифференцируемость (предусматривает однородную реакцию клиентов на предложенную единицу товара, на ее основе число этих покупателей выделяется в единую группу).
5. Возможность активного воздействия в рамках сегмента (предусматривает разработку программы внедрения в нишу, активной рекламы и продвижения товара, интересного покупателям).

Значение приоритетов в работе

Все организации, занимающиеся бизнесом, различаются по специфике, целям, масштабам, ресурсам. Но правильный выбор стратегии охвата стратегических сегментов рынка позволяет:

• снизить затраты на производство товара;
• сделать рекламу эффективной;
• рационально потратить имеющиеся ресурсы;
• правильно спланировать дальнейшее расширение бизнеса;
• за счет удовлетворения интересов потребителя обеспечить максимальный уровень реализации продукции;
• повысить конкурентоспособность;
• стать лидером продаж на рынке или в определенном сегменте.

Практически каждая компания ориентируется на "своего"покупателя, и стратегии охвата рынка в маркетинге — это способ определить необходимую рыночную нишу, оптимизировать производство и сделать предложение клиентам, которое всецело удовлетворит запросы потребителей и обеспечит высокий уровень доходов организации.

В статье рассмотрена реализация такой методики в торговой компании, оперирующей на промышленном рынке РФ.

Рассматриваемая методика была предназначена для годового планирования маркетинговых показателей торговой компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок РФ. Маркетинговое планирование велось в клиентском разрезе по сегментам «регион-отрасль» и в товарном разрезе по подклассам Общероссийского Классификатора Продукции. Общая процедура планирования маркетинговых показателей состояла из следующих этапов:

1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»
2. Определение методики прогнозирования
3. Прогнозирование показателей компании по сегментам «регион-отрасль»
4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»
5. Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах
6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

1. Оценка ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль»

В основу оценки была положена гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции клиентов компании. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Эта гипотеза основывалась на практике бюджетирования промышленных предприятий, многие из которых используют отраслевые нормативы потребления расходных материалов при укрупнённом планировании расходов.

Отраслевые коэффициенты были оценены на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои плановые и фактические нормативы потребления расходных материалов. Далее расчёт ёмкости сегментов осуществлялся на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции и аналитических прогнозов развития рынка.

2. Определение методики прогнозирования маркетинговых показателей

Вне зависимости от выбранной методики прогнозирования расчеты показателей маркетингового плана должны строиться на данных прогноза рыночной конъюнктуры и результатов работы в предыдущем периоде.

Имея данные о развитии рынка, можно привязать динамику маркетинговых показателей к прогнозируемой динамике изменения емкости рынка (см. рис.1). Т.е. прогнозируя 5%-й рост объема рынка, мы предполагаем 5%-й рост реализации. Это наиболее простой и очевидный подход. Однако, достоверность подобного прогноза будет невелика, поскольку итоговые маркетинговые показатели изменяются не только под влиянием рыночной конъюнктуры, но и под воздействием эффективности работы компании. Может получиться так, что рост реализации, обусловленный положительной динамикой рынка, будет сведен к нулю отрицательной динамикой эффективности компании.

Другим достаточно простым способом прогнозирования может быть простая экстраполяция динамики маркетинговых показателей компании в базовом периоде на плановый период (см. рис.2). Так, если в базовом периоде объем реализации увеличился на 10%, то мы предполагаем, что и в плановом периоде будет наблюдаться 10%-й рост реализации. Главным недостатком подобного метода, является отсутствие связи между прогнозом маркетинговых показателей и развитием рынка. Особенно остро недостаток такого подхода проявляется в периодыэкономического кризиса.

Наиболее правильным представляется подход к прогнозированию, который бы учитывал изменение в плановом периоде итоговых показателей, как под воздействием рыночной конъюнктуры, так и под влиянием изменения эффективности работы компании (см. рис.3).

Анализируемые составляющие эффективности должны отражать:

1. Способность привлекать новых клиентов, т.е. увеличивать суммарный потенциал зарегистрированных в базе клиентов.
2. Умение эффективно работать с накопленными клиентами - фактически, умение продавать им товары и услуги компании.
3. Умение эффективно осуществлять продажи и поддерживать необходимый уровень дохода.

В качестве показателей эффективности в маркетинговом плане были использованы следующие:

• Степень охвата рынка - отношение потенциала зарегистрированных клиентов к емкости рынка.
• Степень использования потенциала - отношение объема реализации товаров к потенциалу зарегистрированных клиентов.
• Доходность - отношение дохода к объему реализации.

Клиент считался зарегистрированным после того, как

• с его представителем были проведены предварительные переговоры,
• был оценен его потенциал потребления продукции компании,
• в клиентскую базу была внесена вся необходимая информация.

Потенциал клиента определялся двумя способами: на основе информации, полученной в ходе переговоров и на основе оценки, вычисленной путём умножения объёма производства на отраслевой коэффициент потребления, рассчитанный ранее. Далее эти два значения сравнивались, определялись причины расхождений, если они были существенными, и формировалась окончательная оценка.

3. Процесс прогнозирования состоял из следующих последовательных этапов:

1. В соответствии с методикой, описанной в п. 1, прогнозировалась емкость рынка в базовом периоде.
2. На основе собранных аналитических материалов, прогнозировалась динамика ёмкости рынка.
3. Был произведён анализ итоговых показателей (потенциал, реализация, доход) в базовом периоде. Рассчитаны показатели маркетинговой эффективности на начало и конец базового периода, определена их динамика.
4. Динамика изменения показателей эффективности в базовом периоде была перенесена на плановый период. Определены показатели эффективности в плановом периоде.
5. Исходя из данных о прогнозе емкости рынка в плановом периоде и прогнозных значений показателей эффективности для планового периода, были определены итоговые показатели маркетингового плана: потенциал, реализация и доход.

4. Определение приоритетов компании по сегментам «регион-отрасль»

Для решения этой задачи была использована матрица General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов «регион-отрасль» привлекательность оценивалась по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компания использовала критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутации компании, состояния системы сбыта и продвижения, соответствия ассортимента требованиям сегмента.

Экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании были получены путём анкетирования ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж - из отчётов информационной системы. В результате список сегментов был поделен на 3 группы:

• Приоритетные сегменты, в которых компания планировала наступательную стратегию, подкреплённую планом мероприятий по развитию и соответствующими ресурсами,
• Перспективные сегменты, в которых компания планировала сбор информации и наращивание потенциала клиентской базы,
• Неприоритетные сегменты.

5. Формирование плановых показателей в приоритетных сегментах

В процессе маркетингового планирования использовались итоговые показатели и показатели эффективности. Итоговые показатели характеризуют количественные результаты, достигнутые в базовом периоде или планируемые на будущее. В качестве итоговых показателей были выбраны:

• Потенциал - суммарная потребность в продукте компании всех зарегистрированных в базе клиентов;
• Реализация - объем реализации товаров, рассчитанный в ценах продажи;
• Доход - разница между объемом реализации в ценах и объемом реализации в учетных ценах.

Показатели эффективности компании - степень охвата рынка, степень использования потенциала, доходность - были определены выше.

В базовом периоде взаимосвязь между указанными показателями была установлена в маркетиновом плане исходя из расчета показателей эффективности на основе данных о значении итоговых показателей:

• Степень охвата рынка = Потенциал / Ёмкость рынка
• Степень использования потенциала = Реализация / Потенциал
• Доходность - Доход / Реализация

В плановом периоде, наоборот, итоговые показатели рассчитываются исходя из плана показателей эффективности:

• Потенциал = Прогноз ёмкости рынка * План степени охвата рынка
• Реализация = Потенциал * План степени использования потенциала
• Доход = Реализация * Планируемая доходность

Далее решалась задача планирования показателей эффективности по трём группам сегментов. В качестве целевых значений показателей эффективности для приоритетных и перспективных сегментов были выбраны значения, достигнутые компанией в своём «родном» регионе - Санкт-Петербурге. На приоритетных сегментах компания запланировала достичь целевых показателей эффективности за 3 года, на перспективных - за 5 лет. Динамика плана показателей по годам была выстроена в соответствии с «S»-образной кривой вывода продукта на новый рынок (Рис. 4). При этом очевидно, что для реализации поставленных компанией задач показатель степени охвата рынка должен иметь опережающую динамику по сравнению с показателем степени использования потенциала.

Отметим, что таким образом компания связала свой годовой маркетинговый план с планами стратегического развития на годы вперёд.

В Таблице 1 проиллюстрирован описанный подход к маркетинговому планированию на примере одной отрасли и двух регионов. В «Приоритетном» регионе компания ставила перед собой цели увеличения степени охвата рынка с 10% до 30% и степени использования потенциала с 5% до 10%. При этом, учитывая конкурентную обстановку, компания была готова пойти на снижение доходности с 20% до 18%. В «Перспективном» регионе компания планировала увеличить охват рынка до 28%, а использование потенциала - лишь до 6%. В «Неприоритетном» регионе компания не планировала развития, установила показатели эффективности на уровне прошлогодних, но рассчитывала не снижать доходность.

Таблица 1. Фрагмент таблицы планирования по регионам

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в разрезе «регион-отрасль», опирающийся на прогноз ёмкости рынка, результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах.

Нужно особо подчеркнуть, что использованная методика позволила компании согласовать планы по финансовым (реализация, доход) и маркетинговым (потенциал клиентской базы) показателям. В результате компания получила инструмент управления развитием клиентской базы, созданный на основе наиболее общих финансовых целей компании. Планы по наращиванию потенциала определяли задачи подразделений и менеджеров по поиску новых потенциальных покупателей, а нормативы по степени использования потенциала - задачи по увеличению доли компании в закупках существующих клиентов. Фактически, сформированные таким образом маркетинговые планы, во многом определяли сбытовую политику и характер активности компании по сегментам.

6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учётом установленных приоритетов

К сожалению, компания не имела данных о ёмкости рынка и потенциале своих клиентов в товарном разрезе. Поэтому рейтинг товарных сегментов опирался на экспертные мнения ведущих сотрудников и результаты деятельности компании в прошлом периоде в товарном разрезе. За прогноз структуры продаж в товарном разрезе был взят результат прошлого периода, а затем весовые доли подклассов ОКП были изменены в соответствии с новыми товарными приоритетами . Определённая таким образом новая товарная структура использовались далее для распределения реализации, запланированной в разрезе «регион-сегмент», по подклассам ОКП. В Таблице 2 проиллюстрировано запланированное изменение структуры реализации компании. Приоритетный «Подкласс 1» должен был увеличить свою долю с 20% до 25%, а «Подкласс 2» - уменьшить с 15% до 10%.

Таблица 2. Фрагмент таблицы планирования в товарном разрезе

План реализации в товарном разрезе в совокупности с нормативами оборачиваемости по складу позволил рассчитать планы товарных остатков и поставок товара на склад, которые в дальнейшем стали инструментами управления для обеспечения приоритетных подклассов ОКП дополнительными оборотными средствами за счёт менее приоритетной номенклатуры.

Таким образом был сформирован итоговый маркетинговый план компании в товарном разрезе , опирающийся на результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных товарных сегментах.

Для оценки планируемого финансового результата были рассчитаны бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). При построении БДР были учтены дополнительные расходы компании, связанные с развитием в приоритетных и перспективных регионах. БДДС рассчитывался на основе БДР и ряда дополнительных параметров, таких как, оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы инвестиционной и финансовой деятельности. Планируемый финансовый результат устроил владельцев компании, бюджеты были утверждены, и компания приступила к реализации новых амбициозных планов.

В заключении перечислим те цели , которые компании удалось достичь, реализовав описанную процедуру годового маркетингового планирования:

1. Был рассчитан прогноз ёмкости рынка в разрезе «регион-отрасль».
2. Компания определила свои приоритеты в клиентском и товарном разрезе на основе объективной информации и экспертных мнений ведущих специалистов.
3. Сформированный компанией годовой маркетинговый план был основан на прогнозе развития рынка, результатах прошлого периода и стратегических целях компании на приоритетных клиентских и товарных сегментах на несколько лет вперёд.
4. Компания сформировала инструмент управления развитием клиентской базы на основе установленных руководством наиболее общих финансовых показателей.
5. На основе плана в товарном разрезе компания сформировала инструменты целевого управления оборотными средствами .

На нашем сайте вы можете ознакомиться с примерами разработанных нами маркетинговых планов , а также с процедурой заказа и разработки плана маркетинга . Узнайте о возможностях оптимизации затрат на эту услугу в разделе "Стоимость разработки маркетингового плана" .
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение , учитывающее специфику вашей задачи.

Критерии выбора канала распределения

ВЫБОР КАНАЛА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Определив возможные каналы распределения, которы­ми товаропроизводитель может воспользоваться при про­даже своих товаров на внешних рынках, ему следует вы­брать среди них наиболее приемлемые. Иными словами, необходимо установить, сколько и каких каналов следует использовать, чтобы обеспечить эффективную продажу товаров на внешних рынках.

Формируя каналы распределения на внешних рынках, товаропроизводитель должен учитывать целый ряд фак­торов:

* необходимость наличия достаточного числа мест про­дажи, позволяющих сделать товар доступным для потен­циальных покупателей;

* целесообразность оказания потребителю необходи­
мых сервисных услуг;

* необходимость осуществления приемлемого контро­
ля за деятельностью каналов распределения;

* целесообразность своевременной доставки товаров к
местам их потребления;

* необходимость обеспечения стабильности системы
распределения;

* возможность использования товаропроизводителем
ограниченных ресурсов для создания и функционирова­
ния каналов распределения и др.

В конечном счете окончательный выбор канала распре­деления товаропроизводителем зависит от соотношения между расходами, которые он имеет, реализуя данную по­литику распределения, и полученными при этом дохода­ми. Такое соотношение в первую очередь зависит от степе­ни так называемого «охвата рынка» и возможностей осу­ществления контроля за деятельностью каналов распреде­ления. Указанные факторы, а также стабильность кана­лов распределения на внешних рынках оказывают непо­средственное влияние на объем продаваемых товаров, а следовательно, и на прибыль. Поэтому при оценке альтер­нативных каналов распределения определяющими явля­ются следующие факторы:

* охват рынка;

* возможности осуществления контроля за деятель­
ностью каналов распределения;

* затраты, обусловленные созданием и функциониро­
ванием каналов распределения;

* стабильность каналов распределения.

Одним из основных вопросов, на который товаропроиз­водитель должен дать обоснованный ответ, состоит в том, как сделать товар доступным для всех потенциальных по­купателей и потребителей каждого зарубежного рынка. Последнее характеризуется термином «охват рынка» и предполагает учет географического размещения покупа­телей, возможного объема продаж, а также наличия необ­ходимого сервисного обслуживания. При этом в зависи­мости от того, какое число посредников участвует в обе-

спечении требуемого уровня охвата данного внешнего рынка, говорят об:

* интенсивном распределении;

* выборочном (селективном) распределении;

* исключительном (эксклюзивном) распределении.

Интенсивное распределение

Интенсивное распределение товара предполагает нали­чие значительного числа как отдельных видов посредников, так и посредников данного вида на каждом внешнем рынке. Иными словами, товаропроизводитель для продажи своих товаров стремится использовать максимально возможное число самых различных каналов распределения, чтобы обеспечить широкий охват рынка и значительный объем продаж. Таким образом, считается целесообразным про­давать товары повседневного спроса, различные виды сырья, а также не требующие значительных затрат услуги.

Рост объемов продаж, обусловленных высоким уров­нем охвата данного внешнего рынка, является, безуслов­но, положительным фактором. Вместе с тем интенсивное распределение товара имеет и некоторые недостатки. В частности, фирма рискует утратить контроль за марке­тинговой деятельностью отдельных каналов распределе­ния, а также не всегда может обеспечить на должном уровне имидж своей торговой марки.

Выборочное распределение

При выборочном распределении товаропроизводитель использует не все возможные и доступные для него кана­лы распределения на внешних рынках, а лишь некоторые из них. Так обычно поступают производители товаров предварительного выбора, отдельных престижных това­ров и товаров пассивного спроса. В частности, так прода­ются некоторые модели автомобилей, модные модели одежды, мебель, отдельные виды продукции производ­ственного назначения.

Принимая решения о выборочном распределении на дан­ном внешнем рынке, товаропроизводитель выбирает отдель­ные каналы распределения, учитывая такие факторы, как:

* размер торгового посредника;

* возможности качественного выполнения присущих
посреднику функций;

* количество и качество оказываемых посредником сервисных услуг.

Выбирая лишь отдельные каналы распределения, това­ропроизводитель сознательно ограничивает доступность товара для потенциальных покупателей. В результате он может не достичь необходимого уровня охвата рынка, что может привести к потерям отдельных потенциальных по­купателей. Вместе с тем он считает, что возможные поте­ри могут быть компенсированы за счет более тесного со­трудничества с посредниками и сокращения затрат на по­литику распределения.

Следует отметить, что в отдельных случаях использо­вание выборочного распределения является вынужденной мерой и обусловлено по ряду причин отказом отдельных посредников от создания соответствующих каналов рас­пределения. Например, розничный торговец может отка­заться от продажи пользующегося ограниченным спросом товара, если ему не будет предоставлено право эксклюзив­ной продажи товара в некотором регионе.