Конфликты в деловом общении. Конфликты в деловом общении и пути их разрешения. Причины деловых конфликтов

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, групп, во взаимоотношениях между людьми. Американский социальный психолог Б.Вул сказал так: «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов, человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, большинству людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессам, нанести ущерб здоровью участников конфликта.

Конфликты: виды, структура, стадии протекания.

Что такое конфликт? В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. (Краткий психологический словарь. / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М., 1985). Основу конфликтных ситуаций в группах между отдельными людьми составляет столкновение противоположных интересов, мнений, целей с различными представлениями о способах их достижения.

В психологии существует многовариантная типология конфликтов, построенная в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премий сотрудникам);между личностью и организацией , в которую она входит;между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможна такая классификация конфликтов: 1) по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, которые не находятся друг у друга в подчинении); 2) по вертикали (между людьми, которые подчинены друг другу) и 3) смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены 2) и 3) конфликты. Они составляют примерно 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

Классификация по характеру причин, приведших к конфликту. Выделяют три группы причин, которые обусловлены:

Трудовым процессом;

Психологическими особенностями человеческих взаимоотношений: их симпатиями, антипатиями; культурными, этническими различиями людей; действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией;

Личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные идеструктивные конфликты. Для первых характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Вторые приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Поскольку в реальной жизни не просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться со стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенный стиль поведения в зависимости от обстоятельств.

Существуют 5 основных стилей поведения при конфликте:

Конкуренция или соперничество;

Сотрудничество;

Компромисс;

Приспособление;

Игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества . Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. При этом такой человек:

Полагает очевидным, что предлагаемое им решение – наилучшее;

Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, которое принято вопреки ее воле или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в личных отношениях, так как кроме отчуждения ничего не вызовет. Брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям и даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по вопросу расходится с точкой зрения начальника, и нет достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Стиль сотрудничества – наиболее трудный из всех стилей, но он наиболее эффективен в разрешении конфликтной ситуации. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Проникая вглубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что если выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликтов. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако надо найти общее решение;

Основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы сторон, а на варианте: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Каждый участник должен помнить, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить другой. В такой ситуации возможно, что ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете, стиль компромисса при решении конфликта может быть использован в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

Возможно временное решение, так как другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

Компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права; или же сторона ни с кем не сотрудничает для вы-

работки решения, а невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта; либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:

Считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими, более важными задачами;

Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

Обладает малой властью для решения проблемы желанным для нее способом;

Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

Считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

Подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

Решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

Когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди -грубияны, жалобщики, нытики.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы, чтобы улучшить атмосферу и восстановить нормальную рабочую обстановку. Иногда это – единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или же его переживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы вынуждены отложить их реализацию на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

Когда важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

Предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

Вы осознаете, что правда на вашей стороне;

Вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Правила поведения в условиях конфликта.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь проанализировать оба предложения и выяснить, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и в перспективе.

3. Осознавайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш сотрудник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустив пар». Однако разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы Вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Султангазин Газинур Мубарякович , аспирант
Башкирский государственный аграрный университет

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ
КОНФЛИКТ
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

В данной статье рассматриваются наиболее распространенные межличностные конфликты – конфликты в организациях. Анализируются причины возникновения конфликтных ситуаций. Определяются пути, способы их разрешения и профилактики.

Особенности современных этнодемографических процессов в коми-пермяцком округе
Опыт решения проблемы формирования профессиональных компетенций обучающихся по направлению подготовки «Организация работы с молодежью»
Анализ результатов исследования степени заинтересованности студентов направления подготовки «Организация работы с молодежью» в формировании и развитии профессиональных компетенций
Проблемы организации образовательного процесса молодых людей с ограниченными возможностями здоровья (на примере НИУ «БелГУ»)

Практически во всех сферах человеческой деятельности возникают конфликты. Они чаще всего основаны на столкновении противоположных целей, мнений и интересов людей. Как пишет французский социолог Бенат Гурней: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Наиболее распространенными являются конфликты в организациях .

По некоторым статистическим оценкам, более 65 % проблем в организациях связаны с нарушением отношений, а не с профессиональными трудностями. 25 % времени руководителей уходит на улаживание конфликтов. Субъекты общения всегда ищут себе сторонников, и потому конфликт имеет тенденцию разрастаться. 70–80 % конфликтов в организациях имеют «вертикальную» оставляющую, то есть, связаны с деятельностью руководства.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон: личности, группы или организации – вступает в противоречие с интересами другой стороны. Управление конфликтом – одна из важнейших функций руководителя. Для управления ими необходимо знать типы конфликтов, причины возникновения, особенности протекания, а также последствия, к которым они могут привести .

Конфликт, влияя на межличностные отношения, способен:

показывать слабые места, проблемные вопросы и скрытые недостатки в некоторых ситуациях социальной жизни отдельного коллектива или всего общества;
помочь развить самые различные сферы общества, организации, предприятия, группы и коллектива;
предотвратить застой, как в межличностном взаимодействии, так и во взаимоотношениях различных социальных групп и общностей.

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные) .

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;
разный уровень интеллекта и образования;
недостаток финансовых или человеческих ресурсов;
неблагоприятные условия труда;
несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;
неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом .

Как правило, деловые конфликты на пустом месте не возникают. Всегда существуют предварительные причины, формирующие потенциал будущих разногласий, недоразумений и ссор – предпосылки конфликтов. Их характеристика должна включать в себя 2 стороны:

Внутреннюю (проявляется через внутриличностные свойства эмоциональной сферы и мышления, восприятия и типа психологической защиты);
Внешнюю (инициирующие конфликт поведенческие факторы).

В процессе конфликтного взаимодействия предпосылками инцидентов, разногласий и разладов являются:

Стереотипный взгляд, предубеждение, установка. Проявляется как восприятие существующей ситуации не напрямую, а через предварительно сформированную позицию.
Слабое управление и низкий контроль эмоций. Нежелание или отсутствие возможности усмирять собственные эмоциональные проявления.
Эгоистическое убеждение. Ориентация лишь на себя и личные потребности.
Необъективные суждения. Приводят к ошибочным, искаженным выводам и умозаключениям.
Неправильные ожидания. Субъективизм в оценке ситуации и потребностей оппонента.
Унижающая позиция. Проявляется в снисходительном отношении к собеседнику, когда обидными выглядят даже похвала и комплименты.
Неискренность. Ведет к необоснованным и искаженным отношениям .

В повседневном деловом взаимодействии проявляется множество разновидностей конфликтов:

в зависимости от направленности: сверху вниз (от начальника к подчиненным) и снизу вверх (от подчиненного к начальнику);
по количеству участников: межличностные, межгрупповые и между личностью и коллективом;
по способу и характеру разрешения: компромиссные, с полным согласием, с максимальными разногласиями (антагонистические);
по выраженности: открытые (с активными действиями) и скрытые (с замаскированными действиями);
по природе формирования: в организации, в социальной сфере, личностные.

Разрешение конфликтов в деловом общении психологи рекомендуют провести в несколько этапов:

Для того чтобы враждующие стороны адекватно оценили ситуацию нужно чтобы они задались следующими вопросами:
- как я понимаю данную проблему? Что привело к возникновению конфликта?
- как мой оппонент видит эту проблему? В чем, по его мнению, причина конфликта?
- в каких вопросах мы с оппонентом расходимся во мнении, а в каких мы единогласны?
Оба партнера должны определить, какие действия друг друга они считают неприемлемыми, а также найти цели, ради которых конфликт необходимо завершить.
Также оба конфликтующих должны определить, что им обоим нужно сделать, чтобы разрешить конфликт. Какой из способов, который они выбрали, вызывает у них чувство удовлетворения .

После анализа данных вопросов и принятии решения о способе выхода из конфликта обе враждующих стороны должны реализовать этот способ. При этом важно объяснить, что саму ситуацию, которая послужила причиной разногласий вспоминать и снова прокручивать в голове категорически нельзя.

Пути предупреждения или же профилактики неконструктивного поведения. В значительной мере этому способствуют:

справедливое и открытое распределение благ и ресурсов в организации (в коллективе сотрудников);
благоприятная среда (ее создание): как материальная (физические условия работы), так и психологическая (налаживание микроклимата, подбор сотрудников с учетом индивидуальных особенностей и совместимости);
наличие норм и процедур разрешения разногласий (в письменном виде: правила, алгоритмы);
создание оптимальной управленческой структуры и организационной системы на предприятии или учреждении: без дублирования функций, с объективным контролем и справедливостью рабочей нагрузки для сотрудников;
прогноз авралов и напряженных ситуаций при повышении интенсивности деятельности;
блокировка влияния личных и индивидуальных проблем на процесс деятельности.

Предотвратить конфликты в деловом общении полностью практически невозможно. Но если каждый из сотрудников компании возьмет за правило следить за тем, чтобы споры и разногласия решались сразу, многих проблем удастся избежать . Безусловно, трудно предвидеть все многообразие конфликтных ситуаций, которые создает нам жизнь. Поэтому и в разрешении конфликтов многое должно решаться на месте, исходя из конкретной ситуации, а также индивидуально-психологических особенностей участников конфликта .

Список литературы

Игебаева Ф.А. Руководитель и его роль в предупреждении конфликтов в организациях // Развитие современного общества России в условиях новой экономики. Материалы V Всероссийской научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК», 2012. – С. 39 – 42.
Игебаева Ф.А. Межличностный конфликт в организации и его последствия. // Язык и литература в условиях билингвизма и полилингвизма. Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – С. 249 – 252.
Игебаева Ф.А. Конфликты в организации и их последствия. В сборнике: Zprávy vědeckė ideje - 2014 Materiàly X mezinàrodní vědecká-praktická konference. 2014. С. 27-29.
Атемаскина, Ю. В. Конфликты в деловом общении [Текст] / Ю.В. Атемаскина // Детский сад: теория и практика. – 2012. – № 2. – С. 81– 89.
Гришина, Н. В. Психология конфликта [Текст] / Н.В. Гришина, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 188 с.
Конфликты в деловом общении [Текст] : сб. материалов межрег. науч.-практ. конференции / В.В. Подшибякин, О.Г. Москалёва. – Уфа: «Аэтерна», 2014. – С. 72 – 74.
Филипенко, Е. В. Основы делового общения и технологии разрешения конфликтов [Текст] / Е.В. Филипенко, Л.Н. Нуйкина // Хроники объединенного фонда электронных ресурсов наука и образование. – 2014. – № 1. – С. 12.
Игебаева Ф.А. Социальные конфликты и способы их решения. Социально-экономическое развитие общества: система образования и экономика знаний сборник статей IV Международной научно-практической конференции. под редакцией В. В. Маркина, В. С. Григорьева. Пенза, 2007. С. 33-35.
Игебаева Ф.А. Практикум по социологии: /Ф.А. Игебаева. – Уфа: Башкирский ГАУ, 2012. – 128с.

В деловых отношениях конфликты неизбежны. Конфликт - это результат взаимодействия двух или более субъектов, имеющих взаимоисключающие цели и реализующих их один в ущерб другому. Конфликтам свойственна противоположность психологических установок и поведения, доходящая до психологической несовместимости, то есть неспособности партнеров продолжать совместную деятельность.

Конфликтной является ситуация, когда сталкиваются противоположные позиции сторон, цели и средства разрешения существующей проблемы. Конфликт - категория психологическая. Он имеет объективные причины (цели, интересы, позиции сторон) и субъективные основания (психологическая несовместимость партнеров).

Для того чтобы конфликт возник и развился, нужен повод (инцидент), то есть действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу. Участники конфликта чаще всего верят или, по крайней мере, ведут себя так, будто верят, что на их стороне правда.

По некоторым оценкам более 65% проблем в организациях связаны с нарушением отношений, а не с профессиональными трудностями. В среднем 25% времени руководителей уходит на разрешение конфликтов, но 70-80% из них в организациях так или иначе зависимы от деятельности руководства. Люди, вовлеченные в конфликт, стараются искать себе сторонников, и поэтому он имеет тенденцию разрастаться. Конфликт не всегда деструктивен, иногда он несет в себе конструктивные выходы из сложившейся ситуации.

Несмотря на то, что конфликт - это всегда процесс, он имеет определенные элементы, образующие его внутреннюю структуру как целостного явления:

1. Стороны конфликта. В любом конфликте есть, как минимум, две конфликтующие стороны - отдельные индивиды или группы. Конфликты могут быть и многосторонними, когда во взаимодействии участвуют более двух сторон, различающихся по ролям в нем:
- участники конфликта делятся на прямых и косвенных. Между прямыми участниками выделяют просто активных и инициатора (или зачинщика) конфликта. Косвенные участники могут явно или неявно поддерживать прямых участников или даже провоцировать конфликт для достижения собственных интересов;
- организатор конфликта - тот, кто его планирует и руководит его протеканием;
- жертва конфликта;
- посредник - это судья, который может содействовать уменьшению остроты или полному прекращению конфликта.

При конфликте роли участников могут изменяться: на одном этапе человек или группа выступают инициаторами конфликта, а к концу перемещаются в категорию жертв.

Каждая сторона конфликта обладает силой (потенциалом) - возможностью и способностью реализовать свои цели вопреки противодействию оппонента. Сила - это совокупность потенциальных и актуальных средств и ресурсов сторон конфликта. Согласно западным стандартам есть три наиболее важных источника силы: насилие, богатство и знание. Насилие считается низкокачественной силой, применение которой вообще нежелательно, а в деловом конфликте - недопустимо.

Богатство может быть использовано как позитивно, так и негативно. Поэтому оно - сила среднего качества. Сила наивысшего качества - знания (информация в сочетании с ее умелым использованием) . При этом, наряду с правдивыми фактами и научными законами, религиозные взгляды и даже ложные и двусмысленные факты являются оружием силовой игры. Знание - наиболее гибкий, универсальный и демократический источник силы. («Информирован - значит вооружен».)

2. Предмет конфликта. То, из-за чего возникает конфликт, объективно существующая или воспринимаемая в качестве таковой проблема; это то противоречие, ради разрешения которого стороны и вступают в конфликт. Предмет конфликта всегда реален и актуален. (Например, несправедливое, по мнению работников, отношение к ним, неумелое руководство и т. п.)
3. Объект конфликта - конкретная причина, видимая движущая сила конфликта. Он может быть реальным или ложным, потенциальным или актуальным, ложным и иллюзорным. Это материальная (ресурс), духовная (идея, норма, принцип и т. д.) или социальная (власть) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.

Условием конфликта является притязание одной из сторон на неделимость объекта, владение им. Таким объектом может быть что угодно: удобное месторасположение стола в офисе, размер прибавки к зарплате, авторское право, персональный автомобиль, предприятие, нефтяное месторождение и т. д., и т. п. Выделяют три типа объектов конфликта, которые:

не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем- нибудь невозможно;
могут быть разделены на части в различных пропорциях;
участники конфликта могут владеть ими совместно (это ситуация мнимого конфликта).

Необходимо иметь ввиду, что, даже если объект конфликта как-либо устраняется, а предмет остается, сохраняется возможность продолжения конфликта или возникновения нового (например, если работник считает, что ему мало платят потому, что начальник к нему несправедлив, простое повышение зарплаты приостановит конфликт лишь на время. Если не будут изменены отношения, конфликт начнется по другому поводу).

4. Окружающая среда. Это совокупность объективных физических и социальных условий конфликта. Среда конфликта оказывает большое влияние на причины его возникновения и динамику.

В качестве сторон конфликта могут выступать как отдельные люди, так и группы. По характеру их вовлеченности в конфликт различают его виды.

Межличностные. Это конфликты отношений между конкретными людьми, отдельными частями группы, руководителем и группой, группой и ее членом. Исследователи отмечают, что существует определенный минимум конфликтности, необходимый для поддержания в коллективе социальной активности.

Сила же коллектива не в бесконфликтности, а в продуктивном разрешении противоречий для его сплочения и успешного достижения общих целей.

Варианты конфликтов зависят от иерархического положения конфликтующей личности в коллективе.

«Руководитель - коллектив» («вертикальный конфликт»). Его возможные причины:

новый руководитель назначен со стороны, а в коллективе был свой претендент на эту должность, которого сотрудники считают достойным;
неадекватный стиль управления, низкая компетентность руководителя;
сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров.

«Рядовой член коллектива - коллектив» («горизонтальный конфликт»), Возможные причины:

конфликтная личность;
несовпадение групповой и личностной мотиваций (эта причина может служить внутренней основой для проявления остальных, перечисленных ниже);
нарушение групповых норм поведения;
неадекватность внутренней установки человека его статусу, неправильная оценка человеком своей роли в группе;
несовпадение ожиданий - поведение человека не совпадает с тем, которое ожидала от него группа в соответствии с его возрастом, полом, образованием, статусом, и атмосфера в группе не та, на которую он надеялся.

В ситуации такого конфликта к человеку применяются групповые санкции.

«Лидер - группа (микрогруппа)». Возможные причины:

низкая профессиональная подготовка лидера;
провоцирование конфликта, применение компромата против лидера;
превышение полномочий лидером, его попытка взять больше власти, чем ему позволяет иметь группа;
изменение группового сознания.

Высокоразвитые группы реагируют на конфликты мобилизацией усилий для преодоления возникших трудностей, а группы низкого уровня конфликт может привести к внутренней дезорганизации. Позитивны для группы те конфликты, которые не затрагивают основы ее существования, фундаментальные цели, ценности, организационную культуру. Такие конфликты способствуют лишь переориентации норм и отношений, принятых в группе, соответственно возникшей необходимости. Напротив, если конфликт связан с важнейшими ценностями группы, он подрывает ее основы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Внутриличностные. Конфликты между противоречащими друг другу личностными установками. Например, несовпадение личной и корпоративной этики, неприятие ее личностью.

Межгрупповые. Это конфликты между группами или подразделениями. Они возникают в любых ситуациях, в которых участники общения воспринимают друг друга и себя как членов разных групп, а не как автономных людей. Конфликт наступает в тех случаях, когда интересы сильных групп противоположны. В остальных случаях возможны относительно стабильные отношения. В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). У подобных конфликтов есть специфические функции:

сплочение группы, отстаивающей справедливые интересы;
раскол группы, отстаивающей незаконные интересы;
утверждение статуса личности в группе.

Под влиянием конфликтной ситуации происходят изменения отношений между группами:

1. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы - Они». Каждая из сторон видит другую обезличенной, то есть рассматривает ее членов как представителей какой-либо категории или группы, а не как отдельных индивидов. Такое восприятие способствует усилению и сохранению конфликта, ослабляя факторы, удерживающие от агрессивных действий. Кроме обезличивания другого, происходит и самообезличивание, то есть человек сам себя воспринимает больше как члена группы, чем как самостоятельную личность.
2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа оценивается выше, а достоинства противоборствующей - занижаются.
3. «Двойные стандарты». Позитивное, одобряемое поведение своей группы и негативное поведение чужой объясняется внутренними причинами. Соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой объясняется внешними обстоятельствами. («Мы поступаем хорошо, потому что мы хорошие, а плохо - из-за плохих обстоятельств. Они поступают плохо потому, что плохие, а если и делают что-то хорошее, то случайно».)

Поведение большинства людей в межгрупповых конфликтах зависит, главным образом, от принятия групповых норм, а не от свойств личности. Широко известны эксперименты, в которых относительно большие группы делили на две малые, причем так, что знакомые и даже симпатизирующие друг другу люди оказывались в разных группах.

Затем искусственно создавалась острая конкурентная ситуация, даже вражда. В результате чего конкурирующие группы сформировали отрицательный образ группы-оппонента. Быстро возникала и резко росла неприязнь между членами разных групп. Врагу стали приписываться некрасивые замыслы, все неясные ситуации истолковывались в свою пользу и в ущерб достоинству чужих. Прошлый индивидуальный опыт доброго отношения с человеком, оказавшимся в стане чужих, отвергался. Торжествовала солидарность в общей враждебности к соперничающей группе. В условиях ограниченного ресурса конкуренция обостряла негативные процессы в восприятии и оценке противника и во взаимодействии с ним.

Один из самых «острых» экспериментов такого рода состоял в том, что участников привезли в помещение бывшей тюрьмы и одну группу (по жребию) назначили «узниками», а другую - «надзирателями» с неограниченной властью. Сначала участники эксперимента воспринимали ситуацию как шутку, но через несколько дней «надзиратели» стали всячески демонстрировать свою власть и вести себя очень жестко с «заключенными», которые проявляли ненависть к «надзирателям». Возник сильнейший межгрупповой конфликт, опасный для жизни участников, и эксперимент был прекращен.

При противоположной организации эксперимента в малые группы попадали люди, относившиеся друг к другу равнодушно или неприязненно. Но перед ними ставили общие взаимозависимые цели. Опыт сотрудничества во имя общих целей снижал накал враждебности и располагал участников к сочувствию и взаимопониманию.

С точки зрения последствий для дальнейшего существования группы основная положительная функция конфликта состоит в том, что он содействует появлению и укреплению группового самосознания и более четко определяет границы между группой и социальным окружением. Объединяющее значение борьбы проявляется в нескольких факторах: в усилении единства как в сознании, так и в действиях; в большем сплочении группы; исключении элементов, которые могут нарушать границы противоборствующих групп, а также в самой возможности объединения в борьбе людей и групп, которые в мирной ситуации не имеют отношения друг к другу.

Для предупреждения и регулирования межгрупповых конфликтов необходимо изменение стереотипов, то есть замена деструктивных, враждебных, негативных стереотипов такими, которые не актуализировали бы межгрупповую агрессию и конфликт, не препятствовали бы установлению взаимоотношения и использованию компромиссных стратегий при принятии решений.

Межведомственные. Конфликты, обусловленные не личностными, а ведомственными интересами. Подчиняются тем же закономерностям, что и межгрупповые.

Конфликты в организациях, с одной стороны, имеют универсальные черты, с другой - обладают некоторыми содержательными особенностями.

Конфликты в организациях делятся на:

1. Инновационные - в момент реформ. Люди обычно не любят перемен, предполагают, что они могут им чем-то угрожать, поэтому при их приближении напряжение в организации всегда возрастает. Кроме этого, новации в организациях непосредственно связаны со структурными изменениями, территориальными перемещениями, перераспределением профессиональных и функциональных обязанностей и властных полномочий. Любая перестройка и в целом развитие связаны с продуцированием напряженности и конфликтности межличностных связей в коллективе. Но при этом истоки конфликтов усматриваются членами коллектива не в характере предметной деятельности группы, а в сфере личных отношений. Поэтому во время реформ в организации обостряются все их виды.
2. Из-за требования справедливости. Возникают при распределении денег или льгот. Это выяснение отношений по принципу: «Почему так?» Конфликты справедливости оказываются затяжными, поскольку чувство обиды закрепляется на уровне групповых и личных отношений.
3. Из-за ресурсов. Это наиболее часто встречающиеся реальные конфликты из-за финансов, техники, помещений, льгот.
4. Позиционные. Обусловлены психологической несовместимостью членов группы.
5. Динамические. Ситуационные конфликты, «на пустом месте» являются, как правило, замаскированной формой или рецидивом конфликтов 2, 3 или 4 типов.

Конфликты могут быть целевыми, когда достижение победы делает результат абсолютным (например, выборы или назначение на искомую должность), и статусные (многоплановые и захватывающие много людей, когда «проигрыш» или «выигрыш» каждого участника трудно определить однозначно).

Как правило, конфликт возникает не внезапно, а имеет определенные стадии развития:

1. Предконфликтная стадия. Между будущими участниками конфликта появляется напряженность. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон совершает действия, ущемляющие интересы другой.
2. «Острая» стадия явного проявления конфликта, который выходит за пределы первоначального инцидента, возникают признаки 1-2 видов конфликтов, описанных выше.
3. Разрешение конфликта или переход его в затяжную «хроническую» форму, что особенно характерно для конфликтов позиционных и справедливости.

Коммуникация является базой отношений, в частности деловых. При столкновении различных точек зрения трудно избежать конфликтной ситуации. Данной проблематикой занимается наука конфликтология, которая дает следующее определение:

Определение 1

Конфликт – это столкновение двух противоположных мнений, выраженный в борьбе сторон.

Конфликты в деловой сфере бывают:

реалистические;
беспредметные;
конструктивные;
деструктивные.

Но классическая структура состоит из четырех основных типов конфликта:

личностный конфликт;
межличностный конфликт;
столкновение между личностью и группой;
межгрупповая коллизия.

Рассмотрим данные виды подробнее.

Краткая характеристика основных конфликтов

1. Весьма противоречивый тип конфликта, так как в полной мере не соответствует определению, но имеет потенциальные дисфункциональные последствия. Он может проявляться в разных формах, например:

человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результата работы;
конфликтная ситуация может возникнуть, когда личность не может принять требования работы, опираясь на свои определенные потребности и ценности. Например, у руководителя из-за тяжелой нагрузки на работе стали появляться семейные проблемы. Для того, чтобы это как-то исправить, он берет отпуск. Но в последний момент начальник дает задачу о срочном выполнении задания, которое требует занятость в выходные дни;
ответ на перегруз или недогруз на работе (чаще всего связан с низкой удовлетворенностью деятельности, неуверенностью в себе и в предприятии, со стрессом).

2. Самый распространенный конфликтный вид. Участниками являются два человека, которые находятся в противоречии с точки зрения расположений, ценностей, поведения. В организации конфликтная ситуация может возникать на почве борьбы за:

капитал;
ресурсы;
рабочую силу;
время использования оборудования;
одобрение проекта.

Например, в организации ограниченное количество ресурсов, которые нужны двум руководителям среднего звена. Задача каждого из них убедить начальника в необходимости этих ресурсов и их выделении. Такая конфликтная ситуация подразумевает использование критики личностных и профессиональных качеств оппонентов.

Еще одна причина межличностного конфликта – личная неприязнь. При ней люди не могут взаимодействовать, так как имеют противоречие во:

взглядах;
ценностях;
характере.

3. В данном случае конфликтная обстановка может возникать из-за противоречия ожиданий группы и личности. Например, один человек из группы решил заработать больше денег по определенным причинам. Он стал работать в два раза больше. Смотря на это, коллеги начали расценивать усердие как негативное поведение. Еще одна причина возникновения конфликта – человек занял отличительную позицию. Например, на совещание группа людей будет выступать за какой-то один путь решения, а индивид из них предложит другой. Чтобы не возникали конфликтные ситуации, необходимо соблюдать:

нормы;
требования;
ценности.

4.В каждом предприятии существуют формальные и неформальные группы, в которых тоже могут происходить конфликтные ситуации. Например, внутри неформальной группы (в коллективе) рабочие могут выразить свое недовольство руководителю в виде снижения производительности. Функциональные же группы могут конфликтовать из-за разных целей.

Конфликты в деловом общении

Существует два вида характера причин конфликтных ситуаций:

объективный;
субъективный.

Объективные причины могут лежать в организации труда:

неблагоприятные условия;
недостатки предприятия.

Субъективные конфликты возникают в деловом общении при:

неправильных действиях руководителя и подчиненных;
психологической несовместимости людей;
конфлитогенном поведении.

Какая атмосфера, какой характер отношений и морально-психологический климат будет царить в организации, в первую очередь, зависит от руководителя. Он должен нейтрализовать ошибки. Но иногда руководители могут быть источником конфликтов, например, при:

нарушении этики;
несправедливой оценки подчиненных.

Рассмотрим подробнее нарушения руководителя.

Перечень нарушений служебной этики

К нарушениям служебной этики, которые порождают конфликтную обстановку, относят:

проявление грубости, высокомерия, неуважения;
обман;
ущемление прав подчиненных;
использование положения начальника в своих целях;
дачу сверх положенных поручений втайне от непосредственного руководителя подчиненного;
осознанную и неосознанную скрытость информации, которая ставит подчиненного в неопределенное положение;
критику, принижение;

Руководитель может дать не справедливую оценку подчиненному в связи с:

ошибками использования поощрений и наказаний (часто встречается при непродуманной системе);
нарушением баланса при установлении оклада;
приглашением работника из другой группы, организации и т.п. при условии, что есть кандидаты в коллективе;
уклонением руководителя отметить хорошего сотрудника, попытки снизить его авторитет;
необоснованной, а значит несправедливой критикой всей группы;
раздачей нечетких указаний, которые приводят к несправедливой оценке результатов (это вызывает взаимное раздражение);
недооценкой разъяснительной работы, недостатком информации.

Причины конфликтных ситуаций в деловом общении

В данном случае можно выделить следующие причины:

распределение ресурсов;
взаимозависимость заданий;
различия в целях;
различия в представлениях и ценностях;
различия в манере поведения и жизненном опыте;
неудовлетворительные коммуникации.

1.Ресурсы в мире всегда несут ограниченный характер, предприятия не исключение. В обязанности начальника входит грамотное распределение материалов, людских ресурсов, финансов, которые впоследствии помогают успешному развитию деятельности. Конфликтные ситуации возникают, когда разделение ресурсов происходит неравномерно.

2.В данном случае конфликт возникает из-за того, что одни зависят от других в выполнении определенных задач. Предприятие – это система, в которой находятся взаимозависимые элементы, и при нетипичной работе возникает конфликтная ситуация. Например, руководитель определенного отдела говорит о том, что сумма, полученная за продажу, снизилась из-за их некачественной продукции. Тем временем начальник винит маркетинговый отдел.

Некоторые структуры организации и отношения априори зависят от других. К таким видам относят:

линейный и штабной персонал (первые зависят от вторых, так как им необходима помощь специалистов. Вторые зависят от первых, когда появляются неполадки и нужна консультация);
матричную структуру (преднамеренное нарушение принципа единоначалия);
дифференциацию функциональных структур (т.к. определенной группе свойственна область специализации).

3.Такой вид конфликтной обстановки часто встречается при разделении организации на специализированные подразделения. Конфликт возникает, потому что эти подразделения сами устанавливают собственные цели, которым они уделяют больше внимания, чем целям предприятия. Например, отдел сбыта ставит цель уговорить производственное подразделение в реализации разносторонней продукции, так как это должно привести к повышению прибыли. Но производственное подразделение считает иначе.

4.Одна из распространенных причин. Зависит от желания достижения цели, поэтому в приоритете ставится благоприятный исход для группы или личности. Например, определенный персонал ценит свободу и независимость в разработках, а начальник регламентирует данную самодеятельность сотрудников.

5.Еще одна причина развития конфликтной обстановки. Возникают в том случае, если есть человек, который все оспаривает. Таким личностям свойственны:

авторитаризм;
догматизм;
безразличие к личному достоинству и самоуважению по отношению к другому субъекту.

Помимо этого причинами конфликта могут стать различия в:

жизненном опыте;
образовании;
стаже.

6. Данный вид конфликтной ситуации говорит о недостаточной, неточной или отсутствии передачи информации в организации. Неудовлетворенные коммуникации являются катализатором и не позволяют группе рассмотреть ситуацию под другим углом.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Конфликт (от лат. conflictus ) определяется большинством исследователей как форма взаимодействия, характеризующаяся наличием противоположных тенденций у субъектов взаимодействия. Как правило, подчеркивается лежащее в его основе «столкновение», противостояние (синонимами которого выступают также «несовместимость», «борьба», «разногласия» и т.д.). Однако, как справедливо указывает Н.В. Гришина в монографии «Психология конфликта» (2008), такое расширительное толкование приводит к тому, что под понятие конфликта подпадает очень широкий круг явлений, например, вооруженное столкновение соседних государств, семейная ссора, служебный конфликт, забастовка на предприятии, личная драма, поскольку во всех этих ситуациях присутствует столкновение противоречивых или несовместимых интересов, позиций, тенденций и т.д. Опираясь на существенные, инвариантные признаки конфликта, присутствующие в их разнообразных видах, автор дает следующее определение: конфликт - это биполярное явление (противостояние двух начал), проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречий, причем стороны представлены активным субъектом (субъектами). Это означает сознательные, активные действия (по крайней мере потенциальные), со стороны каждой из сторон и переводит предмет рассмотрения в область реальных человеческих отношений (в отличие, например, от противоречий) (Гришина Н.В., 2008, с. 23 - 24).

Представления о том, что конфликт - это всегда негативное явление, вызывающее чувства тревоги и смятения, признак неэффективной деятельности организации и плохого управления, сегодня уступило пониманию того, что конфликт имеет не только деструктивные стороны, так и конструктивные. Более того, конфликты не только возможны, но и полезны, и даже желательны, потому что они помогают разрешить противостояние и выяснить различия в точках зрения. Л. Айви (1995), автор переведенного во многих странах пособия по деловому общению, отмечает, что часто менеджеры реагируют как пессимисты, попадая в конфликтные ситуации. Однако необходимо понимать, что проблемы и конфликты - это одновременно и возможности, перспективы. В реальности именно разные взгляды на создание нового продукта, большая разница во мнениях могут стать отправной точкой для новых идей. Умение творчески разрешить конфликт, поместить рядом две несовместимые идеи и выработать альтернативные подходы для их объединения или синтеза отличает выдающихся менеджеров, достигших успеха.

Известный американский социальный психолог Д. Майерс (1998) подчеркивает различия между объективным противостоянием сторон и его субъективным отражением участниками и определяет конфликт как «воспринимаемую несовместимость действий и целей» (с. 632). Он также акцентирует внимание на позитивных сторонах конфликта, говоря о том, что взаимоотношения или организации, в которых отсутствуют конфликты, по всей видимости, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие. Будучи распознаны и поняты, они могут стимулировать обновление и улучшение отношений между людьми. В отсутствие конфликтов люди редко осознают и решают свои проблемы.

Итак, можно говорить о существовании конструктивных и негативных сторон конфликта.

Конструктивная сторона конфликта:

? конфликт вскрывает недостатки и противоречия, приводит к их осознанию, побуждает к поиску путей решения проблем;
? принятие обоснованных решений способствует решению проблем, связанных с существовавшими противоречиями;
? участники взаимодействия (или группа) таким способом могут проявлять активную позицию во взаимодействии с другими, отстаивать права; решение проблемы с учетом мнений всех сторон позволяет всем чувствовать себя причастными к ее решению, повышает ответственность, сплоченность в группе;
? совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
? стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов;
? практика конструктивного разрешения конфликтов снижает опасения сотрудников открыто высказывать свое мнение, в том числе отличное от мнения старших по должности; улучшаются отношения между людьми;
? люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Деструктивная сторона конфликта:

? конфликт несет обилие отрицательных эмоций, стресс, переживания, разочарования, чувство вины и т.п., препятствующих эффективному взаимодействию и принятию решений, повышается вероятность принятия импульсивных или силовых решений;
? происходит нарастание напряженности межличностных отношений в группе, группа может распадаться на отдельные, враждебные друг другу группировки; провоцируют непродуктивные, конкурентные отношения между людьми, иногда конфликт приводит к насилию и деструкции личности;
? закрепляют представление об оппоненте, как о «враге», о его позиции - только как об отрицательной, а о своей позиции - как об исключительно положительной;
? закрепляют установки о том, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.