• Крестьянникова Екатерина Васильевна , бакалавр, студент
• Башкирский государственный аграрный университет

• КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
• УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ
• СОВЕЩАНИЕ
• РУКОВОДИТЕЛЬ
• ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
• ОБСУЖДЕНИЕ

Cтатья посвящена одной из форм деловой коммуникации – подготовке и проведению делового совещания. Рассматриваются порядок проведения совещания, модели участников совещания, роль председательствующего.

• К вопросу о воспитательной роли семьи в социализации личности
• Молодежная безработица: современные тренды и последствия

Деловая практика XXI века представляет собой новый этап в развитии деловых отношений, когда первостепенное значение приобретает профессиональная подготовка будущих специалистов в любой сфере общественной жизни. Вместе с тем, сегодняшнее, быстроменяющееся время, с новым образом мыслей и действий, предъявляет спрос на активных, предприимчивых, компетентных деловых людей. А это, в свою очередь, требует развития коммуникативных возможностей современного специалиста.

Каждый, кто стремиться добиться успехов в жизни, успешно продвигаться по карьерной лестнице, эффективно и грамотно общаться с людьми должен овладеть определенными знаниями и навыками в области межличностного и делового общения .

В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности.

Деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .

Для достижения успеха в области деловых совещаний необходимо иметь представление об их видах и всевозможных правилах их проведения. Существует ряд несложных правил .

Точное определение его темы и цели

Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем точнее он сформулирован, тем больше шансов получить нужный результат. Лучше обозначить темы конкретно и в активном ключе. Например, вместо формулировки «Рост затрат в прошлом году» целесообразно записать: «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?»

Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

Всем участникам совещания заранее рассылается повестка совещания, включающая в себя тему и цель совещания; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания совещания; место, где оно будет проходить; фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос.

Круг участников совещания не должен быть большим, оптимальный вариант – 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество людей на совещании.

Время и продолжительность совещания должны быть хорошо продуманы. Внеплановые совещания выбивают из рабочего ритма, мешают сотрудникам распределять свое время и распоряжаться им, срывают руководителю запланированные встречи и дела. Целесообразнее всего устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Однако если стремление закончить совещание вовремя станет самоцелью, то это может привести к тому, что ради экономии нескольких минут придется пожертвовать важной дискуссией и ценными идеями. Естественно, что в этом случае разумнее допустить исключение.

Организация пространственной среды

Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников так, чтобы люди видели друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Следует позаботиться и о совместимости персонала. При равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже те, кто сидит рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались визави те, кто может эмоционально сорваться и помешать рассмотрению вопросов.

Размещение участников совещания

№ 1. Место, где сидит человек, ведущий заседание или председательствующий на совещании.

№ 2. Благоприятная позиция. Она расположена под углом 90° к начальственной и поэтому благоприятна для того, кто на ней располагается.

№ 3. Независимая позиция. Человек, сидящий на этом месте, пользуется на совещании определенной независимостью, что и демонстрирует занятая им позиция. Довольно большое расстояние до № 1 предполагает, что такому человеку нет нужды подсаживаться поближе к начальству.

№ 4. Конкурентная или оборонительная позиция. Для человека, сидящего на этом месте, стол играет роль барьера, отделяющего его от всех остальных. № 4 может быть как позицией соперничества (я не хочу быть рядом с вами), так и оборонительной (я нуждаюсь в защите при помощи барьера).

№ 5. Независимая позиция. Аналогична позиции №3.

№ 6. Благоприятная позиция. Аналогична позиции № 2. Пожалуй, лучшая.

№ 7. Позиция сотрудничества.

Человек, расположившийся в позиции № 7, находится в прямом и переносном смысле по ту же сторону стола, что и человек, занимающий позицию № 1. Данная позиция является идеальной в тех случаях, когда человек в позиции № 1 не испытывает неудобств от вашей близости.

Если человеку в позиции № 1 не нравится тот, кто расположился в позиции № 7, его недовольство всегда бросается в глаза окружающим. Начальник в позиции № 1 начинает откидываться назад, как бы пытаясь увеличить расстояние, или сильно наклоняется вперед, словно стараясь столкнуть сидящего с позиции № 7.

Если вам представилась вдруг возможность занять позицию № 7, позицию сотрудничества, мы настоятельно рекомендуем вам сделать это. Однако предварительно непременно удостоверьтесь, что вы не вторгаетесь на территорию человека, занимающего позицию № 1 .

Типовая модель участников совещания

В ходе совещания руководитель неизбежно столкнется с типовой моделью участников обсуждения. В соответствии с типовой реализацией поведения участников вырабатывается стратегия их нейтрализации. В обсуждении могут встретиться следующие типовые проявления.

• «Агрессор» – критикует всех подряд, принижает статус других, не соглашается с тем, что предлагается. Целесообразно ставить перед ним вопрос «А вы что предлагаете?» и напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
• «Блокировщик». Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены. Надо тактично напоминать ему, что он уходит в сторону, напоминать о цели и предмете обсуждения, задавать вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к этому обсуждению?»
• «Удалившийся». Не хочет участвовать в обсуждении, рассеян, разговаривает на личные темы. Следует предложить ему высказаться и внести свои предложения: «Какие предложения есть у вас?» или «А вы что думаете по поводу…?».
• «Ищущий признания». Хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Имеет смысл ставить его на место вопросами: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения данного вопроса?».
• «Прыгающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора. Надо останавливать его вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?»
• «Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими. Надо спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».
• «Повеса». Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает смешные истории, беспечен, циничен. Следует спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.
• «Адвокат дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что, обвиняя, они часто докапываются до истины. Плохо то, что они отнимают слишком много времени и наносят немало ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.
• «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность была обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег .

Роль председательствующего

Главная цель председателя на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для этого ему нужно обеспечить отдачу каждого участника и придать конструктивный характер обсуждаемого в целом.

Председательствующий должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания готовившему вопрос .

Одна из задач председательствующего – предварительно согласовать, а затем требовать соблюдения регламента. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применялись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить покороче. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну по истечении отведенного докладчику времени все выше и выше. Смех и реплики присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало найдется желающих испытать эту процедуру на себе. В помощь докладчику можно ставить песочные или шахматные часы.

Протоколирование и другие особенности

По ходу совещания необходимо вести протокол. Если нет специального секретаря или диктофона, то это могут делать по очереди сами участники.

Решение по каждому вопросу необходимо доводить до согласованной письменной формулировки, включающей собственно содержание решения, ответственного за его реализацию и сроки выполнения .

Через каждые 40-45 минут работы необходимо делать перерывы. Они полезны в двух отношениях. Во-первых, это физиологически необходимый отдых. Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных «кулуарных» беседах, так или иначе, продолжается работа над темой совещания и легче достигаются договоренности.

Принятие решений и завершение делового совещания

Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия в виде подведения итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить – все устали и торопятся уйти. Но именно на этом конечном этапе могут затеряться хорошие идеи и действия.

Очень важно зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководитель вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела.

Совещание завершается точно в назначенное время. Таким образом, руководитель обеспечит себе репутацию умелого организатора и опытного ведущего.

Завершая совещание, необходимо поблагодарить участников за участие в работе, сотрудничество в совместном решении проблемы и высказать в позитивном смысле несколько итоговых фраз. При необходимости надо уточнить возникшие неясности и ответить на все вопросы.

Соблюдение указанных правил, позволит значительно повысить эффективность совещаний.

В заключение отметим, что сегодня новые экономические и социальные условия выдвинули на первый план необходимость повышения коммуникативной компетентности. Поэтому овладение искусством делового общения необходимо для каждого человека независимо от того, каким видом деятельности он занимается или будет заниматься .

Список литературы

1. Игебаева Ф.А. О профессиональной подготовке студентов аграрного университета по новым образовательным программам.// Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2014, № 3 – С.53 – 55.
2. Игебаева Ф.А. Коммуникативная компетентность как важнейшее профессиональное качество современного специалиста // Современное государство: проблемы социально-экономического развития. Сб. статей II Международной научно-практической конференции. – Саратов. Изд-во ЦПМ «Академия бизнеса», 2013. – С.122 – 124.
3. Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 176 с.
4. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. – М.: Экономика. – 199с.
5. Кейт. – «Проведение собраний и совещаний». 2006г. – 54с.
6. Чернышева Л.И. Деловое общение [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов. – ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 415с.
7. Игебаева Ф.А. Стиль управления – главная характеристика эффективности деятельности менеджера // Наука сегодня: теоретические аспекты и практика применения: сб. науч.тр. по мат-лам Международной научно-практической конференции в 9 частях. Часть 8. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2011. С.60 – 61.
8. Игебаева Ф.А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере Республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. Всероссийский научный аграрный журнал, 2014, № 6 (124), С.105 – 108.
9. Игебаева Ф.А. Роль коммуникаций в системе управления. В сборнике: социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции. 2004. С.116 – 119.
10. Игебаева Ф.А., Шакиров И.Р. Речь как средство формирования профессионально-ориентированной коммуникации. В сборнике: Социально-экономические аспекты развития современного государства. Материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 96 – 98
11. Игебаева Ф.А. Овладение речевой культурой – залог успеха делового человека. // В сборнике: Психология и педагогика современного образования в России. II Международная научно-практическая конференция. Сборник статей. 2007. – С.194 –196.
12. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15.
13. Деловые статьи http://www.delo-press.ru

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.
Демокрит
Если не высказаны противоположные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.
Геродот
Совещания: назначение и степень эффективности
Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнениями, коллективного обсуждения того или иного вопроса.
Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; оперативные. Совещания - один из наиболее дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабочий день; во многих случаях чрезвычайные происшествия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых людей совещания «расхолаживают», выбивает из рабочего ритма.
Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответственности за принимаемые решения: некоторые руководители рассматривают совещания как способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.
Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.
В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.
Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.
Такой прием появился у нас в первые годы советской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полезное заимствование из нашей отечественной практики.
Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.
Подготовка совещания
Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут ни о чем договориться, так как говорят фактически о разных вещах.
Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотворному.
Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенными в параграфе
7.2.
Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его участники могут лучше подготовиться и вносить конкретные предложения.
Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.
Иногда можно и не проводить совещания - достаточно размножить и разослать заинтересованным лицам письменную информацию о чем-либо, которая значительно эффективнее устной.
Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума, который не стоит отвлекать на пустяки.
Круг участников. Оптимальное число участников совместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) в обсуждении вопроса, увеличивается длительность совещания.
Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председательствующими воспринимается чуть ли не как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего

заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.
Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рассмотрены, могут уходить с совещания, другие участники приглашаются на соответствующее время в порядке рассмотрения вопросов. Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого участника. Найденная величина скорее всего многих неприятно удивит. Расчет производится по формуле:
где С - стоимость совещания, руб.; N - число участников; Т-длительность совещания, ч; 5ср - среднемесячная зарплата участников; ТЛср - среднее число рабочих часов в месяц.
Время проведения. Хорошей традицией стало назначение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить запланированное ими ранее.
Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в середине недели, когда имеет место наибольшая производительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Продолжительность совещания. Ее надо планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство задать необходимый темп совещанию позволяет сократить его длительность.
Чтобы по возможности наиболее точно оценить продолжительность совещания с решением всех намеченных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозначенное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, назначить ответственных за их подготовку. Задача ответственных - уложиться с решением вопросов в отведенное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.
Опыт показывает, что 30-40 минут вполне достаточно для решения на совещании даже важного вопроса.
При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и оперативных совещаний - 20-30 минут. Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40- 45 минут. Поэтому в системе образования установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе составляет один час.
При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается самочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания специалисты называют «периодом отрицательной активности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым решением, лишь бы побыстрее уйти.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.
Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выходить и получать справки или приглашать нужных специалистов).
Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения - она нивелирует служебные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапециевидный стол.
Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.
Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вентиляции снижается производительность умственного труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной ведет к

ее увеличению.
Оповещение участников. О повестке совещания лучше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания совещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно познакомиться с предварительной информацией.
Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или несколько его альтернативных вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоряется.
Проведение совещания
Задачи председательствующего. Главная задача председательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.
У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.
Руководство ходом заседания. Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и заседаниях возникли такие игры, как «морской бой», «крестики-нолики», «литературная балда» и др.).
Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных лиц.
Другой способ повысить активность участников совещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совещающихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседающих, а это уже само по себе неплохо!
В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, деловитость выступлений. Не следует допускать отклонений от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в протоколе записать замечания готовившему вопрос за проявленную им халатность.
К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщательная подготовка к выступлению: на основе систематизации и анализа материала отделить главное от второстепенного, найти взаимосвязи
и, как результат, предложить аргументированное решение.
Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не позволять нарушать установленный регламент.
Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. Смех и советы присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.
Некоторые специалисты считают, что председательствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время истекло».
В помощь докладчику можно ставить песочные в соответствии с принятым регламентом выступлений.
Многое в процессе коллективного поиска оптимального решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суждениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.
Еще большая опасность исходит из резких, бестактных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважительным обращением к нему.
Нежелательные выпады может спровоцировать неудачное размещение участников совещания. При прочих равных

условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и помешать конструктивной работе.
О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы перерывы, устраивать их следует исходя из того, что оптимальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны короткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).
Однако перерывы на совещаниях устраивают не всегда: то ли организаторы не воспринимают их надобность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.
О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

Деловые совещания - одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации. Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

• - Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)
• - Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.); Здесь нужно отметить, что для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов.
• - Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

• - Продолжительность совещания. Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников. В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают.
• - Регламент: оптимальный регламент - 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;

График 3: Эффективность проведения совещания

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

• - при малом числе участников (до 20) - простым голосованием большинства голосов;
• - за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;
• - председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов.

Цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.

Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.

Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания.

Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

8. Максимально используйте факты, признанные оп­понентом.

9. Если оппонент обошел молчанием некое важное обстоятельство, обратите на это внимание и укажи­те, что у него нет аргументов против важного обсто­ятельства.

Глава 2.

2.3. Защита от манипуляций

2.4. Скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях

2.8. Манипуляции в школе

3.2. Речевые средства общения

3.3. Как сделать комплимент неотразимым

3.4. Неречевые средства общения

Глава 4. Как «читать» собеседника

4.2. Пантомимика

4.3. О чем могут сказать лицо и голос человека

4.4. «Словарь» телодвижений

4.5. Эффекты восприятия

4.6. Первое впечатление: значение и ошибки

Глава 5. Управление конфликтными ситуациями

1. Не допускайте конфликтогенов.

2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликто-ген.

3. Проявляйте эмпатию к собеседнику.

4. Делайте как можно больше благожелательных по­сылов в адрес партнера, собеседника.

5.4. Неслучайные конфликты

2. Соединение двух (или более) конфликтных ситуа­ций приводит к конфликту.

1. Подлежит устранению сама конфликтная ситу­ация.

3. Формулировка должна подсказывать, что надо де­лать.

4. Задавайте себе вопросы «почему?», пока не доко­паетесь до первопричины конфликта, из которой про­истекают другие.

5. Сформулируйте конфликтную ситуацию, по воз­можности не повторяя слов из описания конфликта.

5 6 Конфликты в учреждениях и организациях

5.7. Конфликтные личности

Глава 6.

1. Сформулируйте конкретные цели.

2. Составьте план беседы.

6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.

7. Говорить должен в основном ваш собеседник.

8. Оставайтесь на высоте своего положения.

9. Фиксируйте полученную информацию.

10. Прекращайте разговор сразу после достижения намеченной цели.

6.3. Виды деловых контактов и их специфика

3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации".

6 4 Исцелять, не раня искусство критики

6 5. Как, не обидев собеседника, прекратить разговор

6.6. Интервью: искусство спрашивать и отвечать

6. 7. Самопроверка: знаете ли вы правила деловых контактов

Глава 7.

7.2. Техника выступления

7 3. Психологические факторы в процессе выступления

7.4. Оптимизация совещаний

7. 5. Телефонный практикум

4. До какого по счету звонка телефона принято подни­мать трубку?

7.6. Правила деловой переписки

7.7. Электронная связь в деловых коммуникациях

7.8. Самопроверка- грамотный ли вы коммуникатор

Глава 8. Искусство ведения переговоров

8 1. Подготовительные действия: что вы о них знаете?

8.2. Начало переговоров

8.3. Основные правила ведения переговоров

8.4. «Тонкости» переговорного процесса

Глава 9. Имидж делового человека

9.2. Имидж деловой женщины

9 3 Ваш внешний облик

9.4. Самопроверка: формирование имиджа

Глава 10 Деловой этикет

10.1. Встреча. Приветствие. Представление

10.3. Этика деловых контактов

10.4. Самопроверка: знаете ли вы правила делового этикета

Глава 11. Что нужно знать о зарубежных партнерах

11.1. Немцы

11 2 Французы

11.3. Англичане

11.4. Итальянцы

11 5 Американцы

11 6 Японцы

11.7. Некоторые тонкости взаимоотношений с зарубежными партнерами

11. 8. Как вести себя в зарубежной поездке: советы «бывалых»

Глава 12. Как подчинить себе время

12.1. Важнейший жизненный ресурс

12.2 Восемь универсальных правил рационального использования времени

1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности.

2. Беритесь в первую очередь за важнейшие и за сроч­ные дела.

3. Не распыляйтесь, занимайтесь сиюминутно толь­ко одним делом.

4. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на час.

5. Старайтесь заменять посещения телефонным звонком.

6. Рационализируйте чтение.

8. Используйте «эффекты мелочей».

10. Оптимизируйте систему контроля.

12.4. Где взять недостающее время

Глава 1. Практические приемы убеждения.................... .3

Глава 2. Технология влияния................................................... .40

Глава 3. Умение располагать к себе.................................... 147

Глава 4. Как «читать» собеседника....................................... 176

Глава 5. Управление конфликтными ситуациями.............. 242

Глава 6. Техника деловых контактов...................................283

Глава 7. Методы воздействия на деловую среду.............. 322

Глава 8. Искусство ведения переговоров......................367

Глава 9. Имидж делового человека.....................................404

Глава 10. Деловой этикет...........................................................433

Глава 11. Что нужно знать о зарубежных партнерах.....456

Глава 12. Как подчинить себе время.................................494

7.4. Оптимизация совещаний

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.

Демокрит

Если не высказаны противо­положные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.

Совещания: назначение и степень эффективности

Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнени­ями, коллективного обсуждения того или иного во­проса.

Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; опера­тивные.

Совещания - один из наиболее дорогостоящих ви­дов управленческой деятельности. Это обусловлено сле­дующими причинами: совещаются обычно руководи­тели, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабо­чий день; во многих случаях чрезвычайные происше­ствия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых лю­дей совещания «расхолаживают», выбивает из рабоче­го ритма.

Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. На­пример, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответ­ственности за принимаемые решения: некоторые ру­ководители рассматривают совещания как способ ухо­да от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.

В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное таб­ло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания ме­няются ежеминутно). Такое напоминание хорошо дей­ствует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.

Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.

Такой прием появился у нас в первые годы совет­ской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полез­ное заимствование из нашей отечественной практики.

Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.

Подготовка совещания

Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания - доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию очем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) вобсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участ­ников; Т - длительность совещания, ч; 5 ср - средне­месячная зарплата участников; Т^.ср - среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных - уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30-40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний - 20-30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5-10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения - она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников . О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

Проведение совещания

Задачи председательствующего. Главная задача пред­седательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблю­дение процедурных моментов упорядочивает ход сове­щания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.

Руководство ходом заседания . Как правило, сове­щание начинается председательствующим традицион­но: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитет­ные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако пред­лагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэт­ров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Та­ким образом, совещание лишается свежих идей и вме­сте с тем приобретает пассивных наблюдателей, бес­цельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и засе­даниях возникли такие игры, как «морской бой», «кре­стики-нолики», «литературная балда» и др.).

Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитет­ных лиц.

Другой способ повысить активность участников со­вещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совеща­ющихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседа­ющих, а это уже само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, дело­витость выступлений. Не следует допускать отклоне­ний от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и ре­альные предложения. Если начало обсуждения выяви­ло явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в про­токоле записать замечания готовившему вопрос за про­явленную им халатность.

К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщатель­ная подготовка к выступлению: на основе системати­зации и анализа материала отделить главное от вто­ростепенного, найти взаимосвязи и, как результат, предложить аргументированное решение.

Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не по­зволять нарушать установленный регламент.

Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Напри­мер, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное при­способление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истече­нии отведенного ему времени. Смех и советы присут­ствующих являются столь неприятным аккомпанемен­том, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.

Некоторые специалисты считают, что председатель­ствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время ис­текло».

В помощь докладчику можно ставить песочные в со­ответствии с принятым регламентом выступлений.

Многое в процессе коллективного поиска оптималь­ного решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суж­дениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неорди­нарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.

Еще большая опасность исходит из резких, бестакт­ных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональ­ности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважитель­ным обращением к нему.

Нежелательные выпады может спровоцировать не­удачное размещение участников совещания. При про­чих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидя­щие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы переры­вы, устраивать их следует исходя из того, что опти­мальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны ко­роткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).

Однако перерывы на совещаниях устраивают не все­гда: то ли организаторы не воспринимают их надоб­ность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.

О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит за­думаться, не правда ли?