Существуют самые разные взгляды на пути повышения эффективности командной работы.
Первый взгляд представлен компаниями и консультантами, специализирующимися на "тимбилдинге в стиле полосы препятствий". Члены группы взбираются на деревья и на стены, спускаются по веревкам, проходят все вместе по тонкой жердочке и др. Главная задача – самому не сойти с дистанции и помочь людям вокруг тебя преодолеть испытание. Если подобное мероприятие хорошо организовано, люди лучше узнают друг друга, ломается "ледок" во взаимоотношениях, начинают больше доверять друг другу.
Другой подход представляют консультанты, верящие в тезис: "только серьезная совместная работа над реальными бизнес-задачами сделает команду командой". Обычно такие тимбилдинги построены вокруг решения реальных проблем, с которыми сталкивается команда в своей работе. Члены команды проводят обсуждения, мозговые штурмы, участвуют в бизнес-симуляциях и т.д. Такая работа чем-то напоминает совещание. В случае успешной организации мероприятия, в команде формируется единое понимание целей, стратегии совместной работы, распределения ролей и взаимных ожиданий между участниками команды.
Взглянем на тему командной эффективности шире – за рамками тех или иных мероприятий по командообразованию. Имеющийся опыт по развитию команд и попытка глубже осмыслить тему натолкнули нас на некоторые идеи. Итак – "что делать для повышения командной эффективности?":
Идея 1. Результативность команды – альфа и омега.
Именно результативность совместной работы членов команды (а не "сплоченность" или "ясное распределение обязанностей") является главным показателем успеха команды в бизнес-среде. Результативность команды (другими словами – достижение бизнес целей) зависит от пяти основных факторов успеха. Ее можно представить в виде уравнения, в котором каждый из факторов успеха перемножается на другой:
Результативность
команды =
Из подобной метафоры командной результативности следует два любопытных вывода:
1. Любые мероприятия, направленные на помощь команде должны основываться на четком понимании, какой из 5 факторов успеха (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться улучшить, нужно понять – что именно.
2. Методы совершенствования командной работы должны адресоваться к тем факторам успеха, улучшение которых наиболее критично для результативности. Например - какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях "не те люди"? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать правильный состав команды, и только затем приступить к "сплочению". По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится при отсутствии ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды. Другие аналогии Вы можете провести сами.
Идея 2. Непрерывное развитие
1. Показатели результативности и показатели развития.
Ключевые показатели эффективности (KPIs) постепенно становятся нормой жизни и главным мерилом успеха современных организаций, и отдельных команд. Если смыслом существования команды является выполнение проекта, показатели результативности должны отражать как достижение целей проекта всей командой, так и вклад каждого члена команды в общий результат.
Показатели развития команды отражают то, насколько в ее работе представлены все ключевые факторы успеха (см. идею №1). Такую информацию можно получить с помощью специальных анкет, методики 360 градусов и интервью с членами команды.
2. Оценка – зеркало для команды
Регулярная оценка относительно показателей результативности и показателей развития помогает определить сильные стороны и проблемные зоны команды. Работая с проектными, топ-менеджерскими и кросс-функциональными командами в различных компаниях мы раз за разом убеждаемся: чем точнее команда осознает свое настоящее состояние, тем легче ей идти в будущее. Очень часто обсуждение текущей результативности и оценок, отражающих факторы успеха в терминах конкретных показателей (а не субъективных ощущений) становится поворотным моментом к увеличению эффективности совместной работы. Команда четко понимает что, кому и как нужно делать, чтобы повысить эффективность работы.
3. План развития команды
Ясное понимание своего состояния, которое дает оценка, помогает команде создать и реализовать план своего развития. Этот план может относиться как к работе конкретных людей, так и к процессам командного взаимодействия. Например, одна из команд в своем плане развития предусмотрела правило – каждый квартал на два дня все члены команды менялись ролями и исполняли функции своих коллег. Такая "рокировка" зримо улучшила коммуникацию, помогла осознать приоритеты друг друга и ускорила процесс принятия решений, который был главной проблемной зоной команды. Создание плана развития команды имеет много преимуществ. Главное из них – совершенствование совместной работы становится непрерывным процессом, и не ограничивается выездами в пригородный отель для тимбилдинга раз в году.
4. Понимать и ценить сильные стороны команды, а не только решать проблемы
Ошибка многих мероприятий по улучшению работы команды в том, что они сосредоточены только на решении проблем. Между тем, осознать команду как место, где есть чему и у кого научиться, увидеть возможность в ходе работы создать что-то новое вместе с другими исключительно важно. Если в попытке тимбилдинга излишне сфокусировать команду на ее "проблемности", у людей пропадает всякое желание работать вместе. Необходим баланс – открыто говорить и о проблемах, и о позитивных сторонах совместной работы. Это не так просто, как может показаться.
Павел Безручко
Марк Розин
Ведущие консультанты
"ЭКОПСИ Консалтинг"
Итак, чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как ее создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.
Команды наиболее эффективны в случаях:
- - разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
- - размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
- - одновременной реализации нескольких стратегий;
- - необходимости координации сложных работ;
- - большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
- - конфликта интересов заинтересованных сторон;
- - высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.
Из общих предположений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить разнообразные требования заинтересованных сторон. Это очевидно, например, при разработке технологической инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В данном случае не всегда бывает достаточно фактов для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к необходимому решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, следующие:
- - команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
- - решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
- - командная работа может оказаться нецелесообразной в случаях, когда ограничено время для выбора решений.
Эффективность команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.
Общую эффективность в организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как эти методы основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.
Основные причины снижения эффективности команды можно определить тем, что, когда решение проблем определяется в процессе совместного обсуждения, вероятно, будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.
Результат командной работы определяется степенью прогрессивности команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда, в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. Новаторский тип поведения организации является важным преимуществом в конкуренции, его ресурс практически неисчерпаем. Если ценовая конкуренция сталкивается с множеством ограничений как со стороны государства, так и бизнес-ассоциаций, то возможности предложения новых продуктов и услуг, изменения их качества постоянно поддерживаются достижениями ученых, инженеров, управленцев, нестандартной мыслительной деятельностью одаренных профессионалов различных областей знания.
На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.
Существуют три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:
- - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
- - успешное взаимодействие в команде;
- - решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, по и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем у несплоченных групп. Однако отрицательным последствием высокой сплоченности валяется командное единомыслие.
Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от следующих видов работы:
- - управления количественным составом команды;
- - управления функциональными обязанностями членов команды;
- - распределения функциональных и командных ролей.
Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь успехов в реализации проектов изменений.
Из общих представлений попятно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость вну- трикомаидиой коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по численности, по достаточную для того, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям поставленной задачи.
Эффсктивностьработыкомандывзначительнойстепени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи.
Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.
Необходимо как можно чаще выполнять оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить возможные проблемы и выполнить необходимые перестановки, организовать обучение и т. д.
Эффективную команду можно также охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.
В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:
- - неформальная атмосфера;
- - задача хорошо понята и принимается;
- - ее члены прислушиваются друг к другу;
- - обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
- - ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
- - конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
- - ее члены осознают, что делают, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Модель процесса формирования команд (рис. 21) включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.
Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрико- мандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.
Залогом успеха любого бизнеса является вовлеченность команды. Руководители мечтают о сотрудниках, проявляющих инициативу, помогающих друг другу, развивающихся ежедневно, максимально лояльных к компании. Каждый мечтает, только получают далеко не все. Что необходимо сделать для этого, какие нюансы соблюсти, как действовать правильно?
Изменения происходят, если начинать с себя
Выводя отдел на новый уровень важно определить, дотягивает ли сам руководитель по компетенциям. Часто руководители делают остановку, чтобы проанализировать свои зоны роста?
На это просто нет времени, а если «рыба гниет с головы», головушке надлежит быть ясной и светлой.
В ключевых компетенциях, выводящих команду, выделяют два направления.
1. Стратегические.
Поддержание и внедрение корпоративных ценностей, долгосрочное планирование (годовое, полугодовое), аналитическая деятельность.
2. Практические.
Включают умение реализовать распланированное: мотивация, координирование, контроль, коррекция, краткосрочное планирование (ежедневное, еженедельное), развитие.
Огромной ошибкой является формальное исполнение процедур, особенно практической части; поставить можно великие цели, но процесс реализации вызывает ряд сложностей: верят ли в достижимость люди, могут ли реализовать и как этим руководит менеджер.
Успешная команда
Легко достигают вершин в деле те, кто им горят и любят его. Стоит только задуматься, как люди стремятся совершенствоваться в хобби и каждую свободную минуту готовы на это тратить, и получаются шедевры! Именно поэтому важно оценить насколько сотрудники подходят реализуемым задачам, с каким интересом их выполняют, как стремятся работать.
Существуют критерии вовлеченности в работу, по которым можно понять, на своем ли месте работает человек:
1. Открытость к новым проектам, идеям и готовность совершенствовать работу;
2. Проявление инициативы в рамках, не относящихся к прямому функционалу;
3. Готовность помогать коллегам, даже когда не обязывает должностная инструкция;
4. Стремление делиться опытом и знаниями, при успешном их применении искренне радуется;
5. Готовность тратить дополнительное время, выполняя обязанности: приходить раньше на работу, а уходить с нее позже, когда требует ситуация, но руководство такой задачи не ставило.
Когда люди работают в соответствии со своими сильными сторонами, наниматели получают настолько идеальных сотрудников, как описано выше. Порой приходится снимать человека с должности, когда понимаешь, как бы он ни бился – изменений нет. Часто это решение дается трудно, но только оно способно помочь реализовать потенциал и расцвести коллеге на другом функционале, давая больше зарабатывать, принося колоссальные выгоды компании.
Определить сильные стороны сотрудников
Существует множество методик, но каждая из них содержит ключевые факторы успеха, которые рассмотрены ниже.
1 Этап. Опросить о его интересах, задав вопросы:
— Чем больше всего любил заниматься в детстве?
— За что часто хвалят родные и близкие?
— Попросить вспомнить самые заветные достижения и выяснить, какие качества их помогли достичь?
— Какие свои способности считает выдающимися?
2 Этап. Определить на каком функционале выявленные качества смогут применяться наилучшим образом.
Залогом успеха станет умение вовремя изменить путь подчиненного, на нерадивом функционале он принесет намного меньше денег или любой другой выгоды, чем мог бы более способный к этому человек.
3 Этап. Стремление к контролю
Контроль и развитие являются фактически основной деятельностью менеджеров. Перегибать с контролем, это все равно что подписывать договор на безынициативных, инертных, увядающих работников.
Опытный руководитель находит баланс между этими двумя управленческими задачами. Например, используя технологию делегирования, при помощи которой не только даст возможность сослуживцу подняться и развиться, но и сам будет успевать больше. Делегируют различные вещи, инициативу, полномочия, поручения, которая может казаться рутинной.
Как результат для сотрудника – это возможность самореализации и повышение значимости в глазах начальника. А когда за что-то хвалят, это хочется повторять лучше и лучше.
Вообще, эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться, но которые сложно правильно применять на практике. Их надо заучить как таблицу умножения и все время тренироваться - необходима постоянная практика. Так и в предпринимательской команде.
Существуют несколько основных элементов для повышения эффективности вашей команды.
Во-первых, это знание всего цикла работы в команде. От начала и до конца. В этом цикле все этапы (прием в команду, обучение, настрой на результат….) важны и требуют внимательного изучения и применения на практике.
Во-вторых, эффективная команда контролирует свое время. Тайм менеджмент важен для работы, как самой команды, так и ее членов. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом продуктивной работы.
В-третьих, при отличном управлении, эффективные команды сосредоточены на сверх достижениях. Им следует быть нацеленными не на выполнение целей как таковых, а на конечный результат. «Каких результатов я и команда должны достичь?».
В-четвертых, эффективные команды строят свою деятельность на своих сильных качествах.
«Здоровье» команды
Вам, как лидеру, нужны инструменты для поддержания вашей команды в рабочем состоянии. Важно заботиться о «здоровье» компании. Следовать нескольким правилам. Правила эти просты. И вам не будет стоить большого труда их выполнять – главное все время прикладывать «стетоскоп» к «груди» компании, то есть, к ее сотрудникам.
Правило №1. Обязательно хвалите людей за прекрасно выполненную работу.
Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда - всего лишь гигиенические факторы. На хорошее самочувствие ваших сотрудников, помимо денег, очень влияют признание их заслуг. Одна материальная мотивация является «камнем преткновения» для многих новых компаний.
Вы можете привнести в работу игровой элемент, например, учредить звание «лучшего сотрудника дня, недели, месяца …», который получает за свою работу определенный приз. Призом может стать бутылка отличного вина, коробка конфет, цветы или билет на концерт Стинга. Так же, призом может стать обед в ресторане «Белое солнце пустыни» или, к примеру, отдых в хорошем местном санатории: «Шишки и Мишки». Если позволяют средства, есть такой способ - каждый месяц продавец, который принесет компании самую большую выручку, будет получать за счет компании путевку на двоих в жаркие страны.
Еще один фактор мотивации – тренинги и семинары, за счет вашей компании. Это не дорого, но эффективно. Если не обучать людей, то они «варятся в собственном соку», и в итоге, многие из них вас покинут. Обучение меняют подход людей к профессии. Появляется интерес и азарт.
Правило №2. Ваши сотрудники должны видеть перспективу и ценить ее! Должны точно знать, цели вашей компании. Видеть будущее, по возможности. Спросите своих сотрудников, в какой компании они хотят работать? Никого не интересует работа в компании однодневке. Ну, разве что только больных. За темные деньги. Однако вы строите свой бизнес для себя и своих детей? Если так, то стоит, как я уже говорил выше, разработать Стратегию компании. Знать ее миссию и иметь Видение. Причем, сообщить все это людям еще при найме их на работу. Пусть посмотрят – как ваше видение и отношение к перспективам компании соотносятся с их целями. Может, ваши ценности не совпадают с ценностями соискателей? Зачем тогда брать таких людей на работу? Эти люди просто испортят вам жизнь. Тем более, что в малом бизнесе мало и людей. Выбирайте осмотрительно.
Правило №3. Участие в личной жизни ваших сотрудников. Решение их личных проблем. Как организовать свадьбу или похороны (печально, но такова жизнь). Помочь решить проблему и принять активное в этом участие. Посмотрите, в вашей компании не так много сотрудников. И ваше участие в решении их личных проблем дорогого стоит. Вы укрепляете команду и создаете лояльность. С другой стороны, вы стелите «соломку» - будет меньше, как говорят, текучесть кадров.
Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания. Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и нескольких других конкретных нормах. Кратко охарактеризуем эти критерии.
Понятие «интеллект» (от лат. intellectus - разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, однако признано, что присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями - одна из основополагающих характеристик интеллекта.
Людям творческим, как считают психологи, свойственно дивергентное мышление: осуществляется «веерообразный» поиск решения, что позволяет им найти весьма необычное решение проблемы или предложить множество решений там, где обычный человек может придумать лишь одно или два решения.
Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ. Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ - эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение - ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.
Сопоставление зон влияния EQ и IQ приведено в таблице.
Таблица. Зоны влияния EQ и IQ
IQ
EQ
Контракты
Контакты
Справедливость
Советы себе
Осознанность других
Свои выводы
Понимание других
Свои знания
Выражение других
Говорить
Спрашивать
В исследовании Гоулмана подтвердилась мысль о том, что умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания.
Даниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков» и многие ошибочно воспринимают эмоции как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению.
Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них преданность делу и добросовестное отношение к сотрудничеству. Основанное на управлении по слабым сигналам, улавливаемым эмоциональным лидером, лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников.
Без сомнения, «звездность» лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом - с другой, установлено, что чем выше был ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха.
Исследования специалистов свидетельствуют о том, что любая группа, даже та, в которой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена из-за ссор, личного соперничества или амбиций, т.е. группы работают лучше одиночек только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект.
Эмоции заразительны. Особенно члены команды внимательно следят за чувствами и поведением своего лидера, поскольку именно руководитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, нормы поведения.
В установлении групповых норм важную роль играют лидеры команд, которые умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.
Групповой интеллект требует от команды тех же навыков, что проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и умения управлять отношениями.
Самоуправление в команде - проявление ответственности каждого ее члена. Чтобы практиковать в команде самоконтроль (особенно если команда не приучена управлять своими эмоциями и привычками), необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом.
Оценка эффективности деятельности команды
В свое время Э. Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности работы групп, а модель К. Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности работы команд.
Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах XX в. установил, что менее успешные менеджеры сконцентрированы на работе, в то время как наиболее успешные сконцентрированы на сотрудниках. По его мнению, эффективная команда имеет следующие характеристики.
- Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.
- Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.
- Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.
- Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.
- Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
- Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.
- Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
- Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
- Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
- Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
- Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.
- Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
- Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
- При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
- Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
- Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.
- Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
- Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.
- Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
- В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
- Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
- Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.
- В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
- Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.
Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.
Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный М. Белбин, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды - от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде - это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.
В целях достижения устойчивой эффективности Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.
Дж. Хэкман выстроил трехмерную концепцию эффективности группы , основанную на трех критериях и дал расшифровку их содержания.
1. Услуги (продукция), которые должны превосходить существующие стандарты:
- учет требований внутренних оценщиков результатов деятельности;
- учет требований внешних потребителей.
2. Групповая поддержка:
- бесконфликтные коммуникации;
- доверие друг к другу.
3. Потребности членов группы:
- учет потребностей членов группы;
- удовлетворение потребностей членов группы.
Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентами, расположенными за пределами организации.
Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.
Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.
Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц сформулировал факторы, влияющие на эффективность группы . Их структура представлена далее.
1. Групповой процесс:
- решение проблем;
- принятие решений;
- конфликты;
- коммуникации.
2. Групповая структура:
- цели;
- задачи;
- роли;
- время;
- нормы.
3. Организационная среда:
- видение;
- миссия.
В соответствии с моделью Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора :
- групповой процесс;
- групповая структура;
- организационная среда.
К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами и коммуникации.
Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.
Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.
Работу с моделью Шварц рассматривал в такой последовательности: сначала нужно определить структуру команды, потом установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы, затем выявить элементы, работающие неэффективно, а в заключение внести изменения, необходимые для повышения эффективности.
Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.
Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.
Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:
- достижение групповых целей;
- поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.
Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.
Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.
Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.
Позитивная взаимозависимость - восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:
- остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
- другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;
- достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;
- коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.
Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие и уважение друг к другу.
Юрий Лапыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Владимирского института бизнеса
