Рекомендации по улучшению качества. Мероприятия по улучшению качества продукции Улучшение качества или повышение качества

Для продуктов питания качество обусловлено их пищевой ценностью, а также пригодностью в пищу с точки зрения гигиенических требований. Качество мясной продукции следует определять как совокупность ее физико-химических, микробиологических свойств уровень которых формируется производителем при производстве продукции с целью удовлетворения потребностей потребителей. Существенное значение имеют товарные показатели, по которым потребитель составляет первичное суждение о качестве: внешний вид продукта, его органолептические характеристики, упаковка и так далее.

Основными факторами формирования качества готового мясного продукта является качество используемого сырья, качество отдельных этапов производства определяющие общую технологию процесса, а также четкое функционирование системы контроля на всех этапах производства.

В процессе производства мясной кулинарной продукции в первую очередь определяют основные качественные показатели исходного сырья (мяса, субпродуктов и т.д.). Качественными показателями, определяемыми и контролируемыми при производстве мясной кулинарной продукции является: физические показатели, органолептическая оценка.

В современных условиях перехода к рыночной экономике перед предприятиями постоянно стоит проблема обеспечения высококачественной гарантированной продукцией, от решения которой напрямую зависит успешная деятельность любого предприятия, в том числе мясоперерабатывающая отрасль.

Ассортимент мясных продуктов непрерывно расширяется за счет внедрения в производство новых ингредиентов, совершенствования технологических процессов, с целью уменьшения трудовых и материальных затрат повышения качества продукта. Основным показателем качества пищевых продуктов является их безопасность для здоровья человека, т.е. отсутствие токсичного канцерогенного мутагенного или иного неблагоприятного действия продуктов на организм человека при употреблении их в общепринятых количествах.

Важную роль в обеспечении качества и безопасности готовой мясной продукции принадлежит качеству мясного исходного сырья. Мясо должно быть получено от здорового скота. Каждая партия скота должна сопровождаться ветеринарным свидетельством, удостоверяющим, что партия пригодна для переработки. Окончательное суждение о санитарно-ветеринарном благополучии сырья составляют в процессе его переработки.

Качество мяса определяется его пищевой ценностью, товарными показателями и пригодностью в пищу по его санитарному состоянию.

Основным направлением на улучшения качества исходного мясного сырья является:

1. селекционная работа для формирования продуктового стада;

2. обеспечения стада полноценными кормами и разработка новых эффективных кормов с биологическими добавками;

3. внедрение на фермах, так называемой хорошей гигиенической практики, учитывающий состояние здоровья, режимы кормления и выпойкой животных и птицы, условия их содержания, состояния окружающей среды, благоприятные и безопасные условия труда;

4. гармонизация отечественных нормативных документов, определяющих требования к мясному сырью, а также методу оценки его показателей с международными требованиями и стандартами;

5. строгое соблюдение сроков, условий хранения и транспортирования мяса сырья на мясные предприятия.

6. Правильная и современная первичная обработка мяса;

7. Создание и внедрение системы сбора, доставки, оценки и оплата мяса-сырья от индивидуальных сдатчиков и фермеров.

Несомненным является и то, что для успешного производства на предприятии требуется и стратегическое решение высшего руководства предприятия.

Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо осуществлять менеджмент систематически и открыто. Рекомендации руководству организации базируется на восьми принципах менеджмента качества.

Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны принимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единства цели и направления деятельности организации. И следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессам.

Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решения, основанного на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношение взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Успешное использование организации восьми принципов менеджмента приведет в результате к выгодам для заинтересованных сторон, таким как увеличение денежного оборота, создание ценности и повышение стабильности.

Лидерство высшего руководства его обязательство и активное участие являются решающими при разработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективной системы менеджмента качества с целью достижения выгоды для всех заинтересованных сторон.

Перед высшим руководством стоит задача рассмотреть такие меры, как:

Разработка прогноза, политики и стратегических целей, соответствующих назначению организации;

Демонстрация на собственном примере стиля управления, обеспечивающего доверия персонала;

Доведение до сведения персонала направления деятельности организации, ценностей, связанные с качеством и системой менеджмента качества;

Участие в проектах по улучшению, поиск, методов решений и разработка новой продукции;

Получение обратной связи непосредственно по результативности и эффективности системы менеджмента качества;

Определение процессов жизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах организации;

Определение вспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективность процесса жизненного цикла продукции.

Руководство предприятий должно анализировать поставленные перед собой задачи для результативного и эффективного функционирования предприятия.

Политика предприятий в области качества должна быть равноправной и согласованной частью общей политики и стратегии предприятия, в частности мясоперерабатывающей.

При разработке политики в области качества высшему руководству следует учитывать:

Уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности организации;

Ожидаемую или желаемую степень удовлетворенности потребителей;

Развитие работников организации;

Потребности и ожидания других заинтересованных сторон;

Ресурсы необходимые для выхода за рамки требований СТРК ИСО 9001;

Потенциальный вклад поставщиков и партнеров;

Политика в области качества может использоваться для улучшения, если она:

Согласуется с прогнозом и стратегией высшего руководства по перспективам организации;

Позволяет понять и преследовать цели в области качества во всей организации; подтверждает приверженность высшего руководства качеству и обязательство обеспечивать адекватными ресурсами достижения целей;

Помогает разъяснению этой приверженности качеству во всей организации при четком лидерстве высшего руководства;

Включает постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

Эффективно сформулировано и умело, доведена до сведения всего персонала. Как и другие виды политики, относящиеся к бизнесу, политику в области качества следует периодически анализировать.

Стратегическое планирование и политика в области качества обеспечивают организации основу для постановки целей в области качества. Высшему руководству следует разработать эти цели, направленные на улучшение деятельности организации. Цели необходимо измерять, чтобы способствовать результативному и эффективному анализу, проводимому руководством.

При разработке этих целей руководство должно учитывать:

Фактически и будущие потребности организации и обслуживаемых рынков;

Соответствующие выводы анализа со стороны руководства;

Фактические характеристики продукции и показатели процессов; уровни удовлетворенности заинтересованных сторон;

Результаты самооценки;

Сравнения с лучшими достижениями, результаты анализа конкурентов, возможности для улучшения;

Ресурсы, необходимые для достижения целей;

Цели в области качества необходимо довести до сведения работников организации таким способом, который дает им возможность участвовать в их достижении.

Руководство должно взять на себя ответственность за планирование качества продукции организации. Это планирование следует направить на определение процессов, требующих для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегий организации.

Входными данными для результативного и эффективного планирования являются:

Стратегия организации;

Определение цели организации;

Определенные потребности и ожидание потребителей и других заинтересованных сторон;

Оценка законодательных и других обязательных требований;

Оценка данных о характеристиках продукции;

Оценка данных о показателях процессов;

Уроки извлеченных из предыдущего опыта;

Указанные возможности для улучшения;

Оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении; Выходные данные планирования качества продукции для организации определяют технологические и вспомогательные процессы, включающие:

Необходимые для организации навыки и значения работников;

Ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;

Необходимые ресурсы, такие как финансовые ресурсы и инфраструктура;

Совокупность показателей для оценки улучшения деятельности организации;

Потребности в улучшении, включая средства и методы;

Потребности в документации, включая записи;

Выходные данные необходимо систематически анализировать для обеспечения результативности и эффективности процессов организации.

Для мясной отрасли наиболее актуальными и все более широко используемые системами управления качеством являются НАССР (анализ рисков и управления в критических точках), а также система менеджмента качества ИСО 9001. Система НАССР предусматривает и систематическую идентификацию, оценку и управление опасными факторами, существенно влияющие на безопасность. Ее основу составляют семь положений:

Проведение анализов риска;

Определение критических контрольных точек;

Установление пределов для каждой критической контрольной точки;

Разработка системы мониторинга (процедур контроля) параметров каждой ККТ;

Определение корректирующих действий при отклонении параметров ККТ от установленных пределов;

Разработка процедуры проверок функционирования НАССР;

Документирование процедур системы.

Система НАССР разрабатывается конкретно для каждого предприятия и по каждому отдельному процессу.

Внедрение НАССР позволит не только получить санитарно-безопасную продукцию, но и во многом повысить качество продуктов в целом.

Все более широко внедряется на предприятиях мясной отрасли система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 версии 200года. Основными ее принципами является:

Ориентация на потребителя;

Лидерство руководства;

Вовлечение всех сотрудников, процессный подход и т.д. Внедрение СМК ИСО 9001 на предприятиях мясной промышленности требует серьезной работы, как со стороны руководства, так и самое главное со стороны всего коллектива.

Таким образом, использование стратегического планирования и политики в области качества продукции обеспечат (продукцию) предприятию выпуск эффективной и высококачественной продукции .

Качество продукции чрезвычайно многообразно. Вот лишь краткое рассмотрение его содержания. Оно имеет техническую и физическую сущность, так как продукция содержит вещество природы, измененное трудом человека. Продукции в результате производственной деятельности приданы некоторые технические свойства, связанные с ее полезностью, надежностью. Качество имеет экономическую составляющую, так как в любом изделии заключено некоторое количество общественно необходимого труда. Продукция носит товарную форму и подлежит экономическому обмену. Качество продукции имеет социальную составляющую, так как определяет значительную часть вещественного мира, удовлетворяющего социальные потребности. Оно влияет на чувственное восприятие и воспитание людей.

Различные свойства продукции, составляя ее качество, в большинстве своем находятся в противоречии между собой. Практически всегда приходится наблюдать, что улучшение одного свойства или группы свойств приводит к ухудшению другого свойства или другой группы свойства.

Зная противоречивую природу качества, создавая продукцию, стремятся улучшать те или иные свойства продукции, не ухудшая других, изыскивая способы, обеспечивающие гармонию, равновесие между свойствами. Гармоническое сочетание свойств продукции достигается наилучшим соотношением между различными свойствами и группами. Здесь следует подчеркнуть, что достижение оптимальной структуры свойств продукции является одной из важных и сложных задач разработки новой продукции и управления качеством.

Под управлением качеством следует понимать воздействие на производственный процесс с целью обеспечения требуемого качества продукции, поэтому чтобы эффективно управлять качеством мы должны ясно представить себе какова технология воздействия и от каких основных факторов зависит качество продукции, чтобы знать, как и что надо делать при управлении качеством.

Наряду с общими общесистемными принципами следует рассмотреть специальные принципы улучшения качества изготовляемой продукции на АО «Имсталькон” В соответствии с требованиями ИСО 9000-2001 менеджеры высшего звена должны руководствоваться следующими принципами:

Ориентация на потребителя: организации зависят от своих потребите лей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Вовлечение работников: работники всех уровней составляют работу всей организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Согласно ИСО 9000-2001 процесс - совокупность взаимосвязывающих и взаимосвязанных видов деятельности, преобразующей «входы» и «выходы». При этом «входами» к тому или иному процессу служат «выходы» других процессов.

Системный подход к менеджменту: представления менеджмента в виде системы взаимосвязанных процессов, что обеспечивает больший вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

Неизменная цель: постоянное улучшение деятельности организации в целом на основе качества.

Принятие решений на основе фактов: эффективные решения основываются на анализе объективных фактических данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация, ее поставщики и партнеры взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгодности и заинтересованности существенно повышают способность обеих сторон более эффективно достигать свои цели.

Для предприятия планируемыми могут быть следующие показатели: уровень качества - доля выпуска продукции высшей категории качества; виды аттестуемой продукции, имеющие наиболее важное значение для удовлетворения потребностей населения; характеристики процесса изготовления продукции - процент сдачи продукции с первого предъявления, коэффициент качества, снижение процента брака, количества рекламаций, доли возврата изделий на доработку; эксплуатационные характеристики - производительность, грузоподъемность, скорость, надежность, долговечность, экономичность изделия и другое.

Важнейшими задачами планирования повышения качества продукции являются:

Достижение и превышение технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов;

Своевременная замена или снятие с производства устаревших изделий;

Обеспечение строго соблюдения требований стандартов, технических условий и другой нормативной документации;

Изготовление продукции высшего качества; снижение материалоемкости изделий, повышение фондоотдачи;

Рост надежности и долговечности выпускаемой продукции.

Планирование повышения качества продукции может быть перспективным, объем работ, в которых предусмотрен на несколько лет, и текущим (например, годовой), в котором предусматривается осуществление, конкретизация и реализация заданий перспективного плана. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам и месяцам, обсуждается на научно-техническом совете, согласовывается с главным инженером и утверждается руководителем предприятия.

Качество нельзя улучшить за счет внедрения отдельных изолированных мероприятий, каким бы эффективным ни было каждое из них. Необходима система подхода и управление качеством, которое охватывало бы все этапы жизненного цикла продукции в процессе изучения требований рынка, на стадии проектирования и конструкторских разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, на всех стадиях производства, при реализации, в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования. При разработке подходов к созданию разработки мероприятий по улучшению качества были сформулированы основные принципы и понятия, которые в дальнейшем были использованы при разработке этих мероприятий на улучшение качества. Планирование качества включает в себя деятельность по установлению целей и требований к качеству и применению требований качества. Оно охватывает идентификацию, классификацию и оценку качества, установление целей и нормирование требований к качеству продукции и процессов, подготовку программы качества, выработку положений по улучшению качества, подготовку применения мероприятий по качеству, включая составление календарных графиков ее ввода в действие и применение. Мероприятия по качеству включают в себя методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Основное назначение подсистемы - выявить каждое отклонение от установленных требований к качеству продукции и услугам, определять решения по дальнейшему использованию продукции, имеющей отклонения или дефекты, не допускать появления повторных отклонений или дефектов за счет современной разработки и реализации мер корректирующего воздействия.

Оперативно-тематическое планирование используется для ликвидации возникших отклонений от текущего плана или для срочного удовлетворения новых требований, предъявляемых к качеству продукции.

Оперативно-тематические планы составляются в масштабах предприятия, цеха, отдела, согласовываются с заинтересованными службами и утверждаются соответствующими руководителями.

Разработка мероприятий производится на основе анализа информации и должна предусматривать:

Корректирующие мероприятия, направленные на устранение выявленных дефектов и несоответствий;

Предупредительные мероприятия - для устранения причин выявленных дефектов и несоответствий, чтобы не допустить их повторения;

Профилактические мероприятия, предназначенные для устранения причин потенциальных дефектов, чтобы предотвратить их появление.

В соответствии с принципами обеспечения качества эти мероприятия могут быть направлены на улучшение материальной базы, на активизацию человеческого фактора или на совершенствование управления.

Разработка мероприятий начинается с доведения информации по качеству до соответствующих подразделений, которые анализируют ее, разрабатывают необходимые меры, согласовывают их с другими подразделениями и представляют на утверждение руководству предприятия.

Для улучшения качества изготовления стальныхферм на предприятии АО «Имсталькон” предлагается разработать и внедрить следующие мероприятия по улучшению качества:

Создание четкой системы стимулирования повышения качества продукции для всех работающих, аттестация рабочих мест, позволяющая повысить качество труда и ликвидировать рабочие места, не соответствующие современным условиям работы;

Проведение организационных мероприятий, направленных на совершенствование производства. К ним относятся четкое материально- техническое снабжение, правильное планирование, исходя из возможностей завода с учетом перспективного развития, создания участков, работающих в условиях хозрасчета с оплатой по конечному результату;

Создание благоприятных условий для рационализаторской и изобретательской деятельности, применение ЭВМ для управления производством;

Проведение модернизации оборудования, внедрение более прогрессивного технологического оборудования на базе комплексной автоматизации, позволяющего помимо высокой производительности, получать стабильные качественные показатели, снятие с производства полностью морально устаревшего оборудования;

Разработка и внедрение новых технологий, связанных с экономией сырья, материалов, энергоресурсов, направленных на расширение ассортимента изделий;

Строгое соблюдение технологической дисциплины, основанной на технологических инструкциях производства продукции, контроле качества сырья, полуфабрикатов, готовых изделий, поддержание стабильности всех технологических параметров в течение всего периода производства продукции;

Повышения уровня механизации производства в результате механизации погрузочно-разгрузочных работ, применение робототехники и автоматизации;

Повышение роли технологического качества сырья, полуфабрикатов, готовой продукции за счет создания экспресс методов контроля и внедрения современных автоматических средств измерения продукции в потоке при технологической обработке.

Создание базы для изготовления оснастки;

Внедрение передовых технологий;

Учёт требований качества во внутризаводском планировании;

Систематическая проверка оборудования на технологическую точность;

Замена устаревшего и модернизация существующего оборудования;

Систематическое совершенствование знаний рабочих, организация периодической проверки знаний;

Моральное и экономическое стимулирование высокого качества работ;

Организация бездефектного изготовления и сдачи продукции с первого предъявления;

Внедрение статистических методов контроля;

Все эти выше перечисленные методы должны помочь не только улучшить качество выпускаемых стальных ферм, но и поднять в целом уровень предприятия, как рентабельного и надежного партнера на рынке металлоконструкций в Республики Казахстан на данном этапе развития инженерно-технического рынка в разных отраслях промышленности. Предприятие АО «Имсталькон” берет на себя ответственность за соблюдение и достижение выше перечисленных мероприятий.

Повышение качества продукции является важнейшим путем увеличения . Эффективность производства определяется соотношением полученных результатов и произведенных затрат. Повысить эффективность можно двумя путями: снижением издержек производства или повышением общественной значимости результатов труда, которая может возрастать не только за счет увеличения количества продукции, но и вследствие повышения ее качества. Первый путь имеет определенные границы, второй - практически не ограничен.

Повышение качества продукции есть процесс, ориентированный на наиболее полное удовлетворение потребностей в данной продукции, который включает в себя улучшение качественных параметров уже освоенной продукции, а также создание и освоение качественно новых ее видов.

Рост качества продукции имеет ограничители двоякого рода: научно-технические достижения и производственный потенциал общества, обусловливающий величину затрат совокупного общественного труда, необходимых на создание и использование продукции. Обществу небезразлично то количество труда, которое требуется на создание конкретной продукции и удовлетворение ею общественной потребности. С экономической точки зрения целесообразно не любое повышение качества изделий, а только такое, которое соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности с наименьшими затратами. Высокое качество продукции - свидетельство достижения максимальной экономии труда на удовлетворение определенной потребности за счет оптимизации затрат труда на стадиях изготовления и потребления продукции.

По мере снижения качества продукции возрастает необходимость дополнительных затрат труда в обществе на удовлетворение соответствующей потребности. Так, при снижении надежности и срока службы технических устройств возрастают расходы на ремонт и техническое обслуживание. Если это касается бытовой техники, то возрастают потери рабочего и свободного времени, возникающие из-за необходимости ее ремонта.

Повышение качества обеспечивает заметную экономию средств предприятий и фирм - изготовителей продукции. Несмотря на первоначальные , экономия средств настолько велика, что фирмы могут пересмотреть цены на свои товары в сторону их понижения, что значительно повышает их конкурентоспособность, увеличивая долю этих товаров на рынке с сохранением и даже ростом прибыли. Анализ показал, что увеличение вложений в повышение качества продукции на 2% на стадии ее проектирования дает прирост прибыли на 20%. Окупаемость вложений в повышение качества продукции составляет около 900%.

Конечно, затраты на обеспечение и повышение качества продукции на различных фирмах различных стран могут значительно отличаться.

В США затраты на повышение качества продукции в среднем составляют 3-5% от реализации продукции, в Западной Европе - 6-8%, в Японии - 3%.

Два аспекта продукции - качество и количество в определенных пределах взаимозаменяемы в удовлетворении общественных потребностей. Отдельная единица продукции с данным уровнем качества способна удовлетворить единичную потребность. Весь объем удовлетворяемой потребности в данной продукции определяется произведением ее количества на уровень ее качества. Таким образом, заданный объем потребностей можно удовлетворить меньшим количеством продукции при более высоком ее качестве.

В большинстве случаев улучшение качества стимулирует рост объемов потребления, а, следовательно, и производства. Это обусловлено тем, что новое, более высокое качество не только создается для удовлетворения более высокой потребности, но и изменяет характер уже имеющихся потребностей или порождает новые и дает импульсы развитию общественного производства и повышению людей.

Существует ошибочное мнение, что при дефиците продукции ее качество отходит на второй план, т.к. покупается все, что производится. Но продукция низкого качества не может уменьшить дефицит, т.к. способна удовлетворить конкретную потребность далеко не полностью по всей совокупности потребительских свойств и на короткий срок, если снижаются такие показатели качества, как сохраняемость и долговечность. При этом возрастает потребная масса товаров.

Более того, низкое качество данного вида продукции может вызвать дефицит других видов. Так, дефицит легковых автомобилей может являться следствием не только ограниченных мощностей по их производству, но и низкого качества металла; дефицит автомобильного топлива - следствие его больших удельных расходов из-за некачественности двигателей; дефицит обуви из натуральной кожи - во многом результат низкого качества сырья из-за плохого ухода за скотом и т.д.

Повышение качества эквивалентно росту объема выпускаемой продукции без дополнительных затрат ресурсов. Расчеты показали, что эффективность вложений, направленных на повышение качества продукции, примерно в 2 раза выше эффективности затрат на увеличение объема ее производства.

Самый надежный путь удовлетворения потребностей в товарах - повышение качества.

Развитый товарный рынок решает проблему качества просто: товар низкого качества не находит потребителя. В этих условиях качество продукции - главный показатель ее конкурентоспособности.

Устойчивое положение фирм на рынке в условиях обеспечивается стабильным поддержанием уровня качества выпускаемой продукции. Постоянный выпуск высококачественной продукции дает возможность крупным корпорациям получать правительственный заказы, участвовать в общегосударственных программах и проектах, что обеспечивает гарантированный рынок сбыта.

В условиях острой конкурентной борьбы положение на рынке мелких и средних фирм целиком зависит от качества выпускаемой ими продукции. Если положение крупных компаний представляется практически незыблемым, ибо, потерпев неудачу в производстве одного вида продукции, они могут компенсировать ее успехом в производстве другого вида, то выпуск некачественной продукции мелкими фирмами, у которых номенклатура чаще всего ограничена, может привести к полному банкротству. Кроме того, мелкие и средние фирмы часто являются поставщиками крупных корпораций, которые предъявляют им жесткие требования в отношении качества поставляемой продукции. Контракт заключается лишь с фирмами, доказавшими свою способность производить высококачественную продукцию.

Определяющее значение качества в конкурентоспособности продукции подтверждается следующим фактом. При исследовании 200 крупных фирм США 80% опрошенных ответили, что качество продукции является основным фактором для ее реализации. Ни одна фирма не поставила цену на первое место.

В последние годы проблема качества в перестает быть заботой отдельных фирм, а рассматривается как общенациональная проблема. Так, проблема продукции рассматривается как важнейшая национальная задача в Японии, в США организуются ежегодные "месячники качества", в Швеции по решению правительства проводятся общенациональные кампании борьбы за качество, в Голландии разрабатывается общенациональный пятилетний план повышения качества продукции.

Такое пристальное внимание в развитых странах к качеству продукции объясняется действием объективных причин, названных ранее, а также изменением условий, форм и методов обострившейся конкурентной борьбы за рынки сбыта между ведущими фирмами разных стран. Катализатором является "японский феномен" в области качества изделий. Японские фирмы практически вытеснили конкурентов на мировом рынке аудио- и видеоаппаратуры, часов, фотоаппаратов, теснят ведущие американские и европейские фирмы на рынке автомобилей и ряда других товаров.

Большинство стран прилагают огромные усилия, чтобы повысить качество своих товаров и тем самым отстоять свой престиж и положение на мировом рынке в ожесточенной борьбе против конкурентов из Японии. Промышленные фирмы различных стран перенимают японский опыт организации производства и управления качеством.

Особенно остро проблема качества стоит и требует своего решения в нашей стране. Эта проблема для нас застарелая, она возникла еще в условиях директивной экономики, когда все работы по обеспечению и улучшению качества продукции планировались и контролировались сверху. Однако при этом слабо учитывались требования потребителей и качество продукции оценивалось по ее соответствию требованиям нормативных документов, которые чаще всего отставали от запросов потребителей. При монопольном положении производителей и отсутствии мощного рыночного стимула качественного роста - конкуренции - они не были заинтересованы в повышении качества продукции, в расходовании дополнительных финансовых ресурсов на эти цели. Положение с качеством продукции затем усугубилось нарастанием товарного дефицита, когда спрос все больше превышал предложение, и лишенный выбора потребитель был готов купить товар любого качества и по диктуемой цене (правда, цены были доступными).

Так как наши производители практически не выходили на внешний рынок (за небольшим исключением), то отсутствовала и внешняя конкуренция и не было необходимости сопоставлять качество наших товаров с товарами других стран.

Сейчас же, когда рынок насыщен импортными товарами, проблема качества встала перед нашими товаропроизводителями в полный рост. Без ее решения наша продукция не будет иметь сбыта ни внутри страны, ни на мировом рынке.

Определим понятие социально необходимого качества. Важно не просто качество основной массы данной продукции, не любой уровень ее общественной полезности, а такой уровень, который необходим для общества на данном этапе его развития с учетом реально имеющихся потребностей. Мерой общественной полезности продукта является социально необходимое качество. Под социально необходимым качеством понимают такой уровень потребительских свойств продукции, который обеспечивает удовлетворение общественных и индивидуальных потребностей при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов, имеющихся в распоряжении общества. Качество продукции тогда будет социально необходимым, когда его уровень будет находиться в пределах реализуемой общественной полезности, а затраты труда на производство продукта будут регулироваться средним соотношением общественных затрат на единицу потребительной стоимости. Повышение качества продукции в рамках общественно необходимого уровня должно сопровождаться снижением затрат в расчете на единицу полезности.

Каковы границы социально-необходимого качества? Нижней границей можно считать техническое качество, т.е. такой его уровень, при котором продукт еще является потребительной стоимостью, а ниже этого уровня он становится вещью, которая не может удовлетворить ни одну потребность индивида и общества. Верхней границей социально-необходимого качества может быть максимальная величина общественной потребности, при которой качество продукции полностью выступает как общественная полезность.

В настоящее время всё большее значение приобретает социальный аспект качества, когда качество рассматривается в широком смысле -

Улучшение качества или повышение производительности своей работы является естественной потребностью практически любого работника, связанной как с накоплением производственного опыта, так и с повышением уровня знаний в области своей деятельности. Во многих случаях улучшение деятельности вызвано приведением организма в менее напряженное состояние с меньшими энергетическими затратами.

В то же время, системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества процесса, в котором задействован не один работник, а весь коллектив, требует организационно-методического воздействия, которое направлено не только на улучшение состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающимся результатам. Для японской экономики последних десятилетий присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, учитывающих изменения условий в экономике и обществе.

Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Развитие идей Шухарта американским ученым Э. Демингом привело к созданию цикла PDCA, называемого в литературе циклом Шухарта - Деминга (рис. 2.1). Аббревиатура PDCA расшифровывается как plan - do - heck - act (планируй - выполняй - проверяй - корректируй). В современной литературе имеется большое количество модификаций этого цикла , но суть непрерывного улучшения за счет последовательных действий от идеи до внедрения остается неизменной.

Что может быть объектом постоянного улучшения? Очевидно, что номенклатура объектов, которые могут быть улучшены, неисчислима. В данном случае определим области или направления улучшения, которые будут способствовать удовлетворению запросов потребителя:

• - процессы проектирования продукции;
• - процессы производства;

Рис. 2.1.

• - процессы управления качеством;
• - бизнес-процессы предприятия;
• - окружающая среда.

Улучшение процессов проектирования продукции достигается постоянными инновациями качества благодаря тщательному изучению и прогнозированию будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение существующих и привычных для потребителя характеристик и свойств .

Потребительское качество продукции закладывается в конструкторской документации, разработанной на основе данных, полученных при исследовании рынка и собственного опыта конструкторов. Именно их озарение и интуиция, подкрепленные инновационными разработками, результатами бенчмаркинга конкурентов, отзывами и рекламациями потребителей на предшествующие изделия аналогичного назначения, определяют те эксплуатационные показатели качества будущего изделия, которые будут заложены в его паспорте. Все последующие этапы жизненного цикла изделия, направленные на его производство и эксплуатацию, в лучшем случае сохранят проектные показатели, а в худшем - значительно их снизят.

Постоянное улучшение конструкторской деятельности заложено в атрибуты этой профессии. Использование методологий FMEA и QFD помогает в значительной степени улучшить качественные характеристики проекта. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность организации по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей.

Улучшение процессов производства достигается посредством:

• - изменения технологии (технические инновации);
• - своевременного ремонта или замены оборудования;
• - изменения методов управления (например, внедрение статистических методов управления процессами);
• - улучшения приемов работы;
• - повышения технологической дисциплины;
• - реинжиниринга;
• - улучшения производственной инфраструктуры.

Основная цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния причин, порождающих изменчивость (но не борьба с уровнем дефектности). Снижение уровня дефектности является результатом снижения изменчивости.

На наш взгляд, наиболее удачный алгоритм непрерывного улучшения процессов приведен в работе . На рисунке 2.2 показаны фазы непрерывного улучшения качества процесса, а на рис. 2.3 даны типовые этапы критического анализа процесса. Рассматривая этапы критического анализа можно отметить, что первые шесть этапов направлены на выявление потерь или затрат действующего процесса. Самые важные 7-й и 8-й этапы являются результатом интеллектуальной деятельности одного работника или целого коллектива.

Методы «мозгового штурма» помогают найти наиболее выгодное решение, однако сегодня практикой наработано достаточное количество и более простых методов решений проблем по улучшению качества, используя которые можно значительно сократить время и затраты. На рисунке 2.4 показаны методы и целевые направления их применения, а в табл. 2.1 кратко раскрывается суть простых методов.

Выделим основные факторы, влияющие на качество процессов или увеличение затрат на их реализацию:

• - изменения в технологии;
• - износ оборудования и режущего инструмента;

Рис. 2.2.

Рис. 2.3.

Рис. 2.4.

• - повышение эффективности управления;
• - изменение методов управления процессами (например, применение статистических методов);
• - изменения нормативов;
• - нарушения технологической дисциплины;
• - нестабильность технологической системы;
• - улучшение производственных условий работы.

Каким образом на предприятии можно изыскать такое количество проблем, чтобы их непрерывно решать в течение всей производственной деятельности персонала? Любой процесс на производстве можно выразить цепочкой операций или отдельных этапов. Результаты выхода цепочки определяются безотказной работой всех без исключения операций. Отказ даже одной из них практически приводит к потерям времени, ресурсов и средств. Как правило, в каждой цепочке есть слабое звено, которое приносит производственникам наибольшие хлопоты. Улучшение качества (надежности, долговечности и пр.) этого звена и есть решение той проблемы, которую мы хотели найти.

Теперь этот улучшенный, более надежный процесс может обеспечить повышение производительности труда. Но еще более высокую производительность теперь не может обеспечить другое слабое звено в нашей цепочке. Значит, теперь улучшение качества этого звена (рабочего места) является новой, актуальной проблемой, которая стоит перед творческим коллективом. И «закрутилось» колесо Шухарта - Деминга.

Но улучшение качества слабого звена ставит на повестку дня свои проблемы: необходимо определить причину плохой работы этого звена, найти наиболее экономичный путь искоренения ее причины, отыскать новое решение по улучшению слабого звена, проверить его на работоспособность, задокументировать новое решение.

На предприятии множество различных процессов (цепочек операций) как на основном производстве, так и на вспомогательном. Данные цепочки не обязательно должны быть производственными, это могут быть цепочки управления, цепочки поставок и т.д.

Техника поиска первопричин может быть различной. В таблице 2.1 показаны простые методы поиска решений. Но наиболее широко применяются в сегодняшней практике при выявлении причин отказов семь простых статистических методов, из которых особенно можно выделить причинно-следственные диаграммы, называемые также диаграммами Исикавы (по имени автора). Именно они позволяют четко систематизировать все потенциальные причины, выделить из них самые существенные и провести системный поиск первопричины отказа.

Область поиска причин отказов в процессах производства продукции ограничена основными факторами, которые могут быть причинами отказов: технология (режимы, оснастка, инструмент), оборудование, материалы, персонал, внешняя среда. На начальном этапе поисков, с целью сокращения времени и затрат, важно выделить наиболее вероятный фактор отказа или зону причин дефектности.

Допустим, что статистические данные или экспертные оценки подтвердили, что наиболее вероятной зоной (90%) отказа (дефекта) является некачественная работа персонала (рис. 2.5). Естественно, что расследование на этом не может быть завершено, так как еще нет возможности принять конкретные меры по устранению дефектности . Расследование должно быть продолжено в выявленной зоне. Строим новую диаграмму (рис. 2.6). В этой диаграмме наиболее вероятной зоной отказа является низкая квалификация работника. Но и здесь требуется выявить еще один уровень причинности среди следующих факторов: незнание должностной инструкции, низкий исходный уровень образования, высокая текучесть кадров, отсутствие системы повышения квалификации (рис. 2.7). При точном прогнозировании наиболее вероятных причин сроки выявления первопричины могут быть значительно сокращены.

Руководите.™ предприятий и подразделений, приверженные идее непрерывного улучшения качества процессов, должны быть настойчивыми,

Рис. 2.5.

Рис. 2.6.

Рис. 2.7. Диаграмма Исикавы (квалификация) терпимыми, поддерживать усилия других и признавать их право на ошибку. Успехи (как и недостатки) должны стать достоянием гласности, чтобы сотрудники ощущали поддержку руководства. Трудности перехода к новой культуре менеджмента качества, как для руководства, так и для рядовых исполнителей, объясняются, в том числе, укоренившимися в существующей практике стереотипами. К числу последних относится непременный поиск виновника допущенной ошибки вместо установления ее фактической причины. Результаты такого стереотипа выражаются в принятии мер преимущественно карательного характера и закрепляют желание работников по возможности скрыть дефекты своей работы. Это, в свою очередь, не позволяет обнаружить причины, а значит, тормозит процесс улучшения и увеличивает многократно издержки.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой процесс основан на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми характеристиками .

Внутренние бизнес-процессы предприятия разделяются на основные, вспомогательные и процессы менеджмента . К основным относятся процессы, создающие добавленную ценность и связанные с жизненным циклом производимой продукции или предоставляемой услуги:

• - маркетинг, исследование рынка и запросов клиентов;
• - проектирование и разработка продукции и услуг;
• - взаимодействие с поставщиками;
• - процессы производства, складирования и поставки продукции;
• - сбыт и техническое сервисное обслуживание.

К вспомогательным (или подчиненным) процессам относятся те, которые обеспечивают выполнение основных процессов и формируют инфраструктуру предприятия:

• - подбор и управление персоналом;
• - сбор данных и информации, ее хранение, обработка, оценка;
• - обеспечение финансовых средств и инфраструктуры;
• - контроль и текущее улучшение работ и процессов.

К процессам менеджмента можно отнести:

• - стратегическое планирование;
• - управление реорганизацией процессов и структуры предприятия;
• - анализ отчетов по экономическому положению предприятия и др.

Можно отметить, что если процессы менеджмента определяют

в конечном счете вектор развития производственных (основных) процессов, то вспомогательные как бы поддерживают производственные процессы, обеспечивая их необходимыми ресурсами.

Среди производственных процессов часто выделяют так называемые ключевые (или основные) для данной отрасли или предприятия. К ключевым относятся те процессы, которые:

• - определяют создание продукции и услуг;
• - приносят потребителям очевидную пользу, за что те готовы платить;
• - являются оригинальными для данной отрасли или предприятия;
• - невозможно легко и быстро смоделировать;
• - уникальны и не могут быть заменены другими решениями.

Из приведенной классификации процессов очевидно, что наибольший выигрыш для предприятия достигается при улучшении основных процессов, а из них приоритетной задачей является улучшение ключевых процессов.

Прежде чем начинать улучшение процессов, нужно знать, как они протекают в настоящее время. Необходимо понимать различные задачи и виды деятельности в процессе и идентифицировать их связь с другими его этапами. Для изображения процессов и их моделирования имеется большое количество вспомогательных средств и инструментов, в том числе программного обеспечения. Среди существующего в настоящее время программного обеспечения (ПО) можно выделить четыре основных класса программных продуктов:

• 1) универсальное стандартное ПО компьютерной графики, которое может применяться и для отображения процессов, например, Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, Corel DRAW;
• 2) специальное стандартное ПО для отображения хода процессов в виде так называемых диаграмм потоков (Flowcharts), например, АВС Flowchart, Flowmodel;
• 3) специальное ПО для общего описания и моделирования процессов, например, ARIS, Micrografx Optimal, модули процессов из SAP;
• 4) специальное ПО для общего описания и функционального моделирования процессов (методология IDEFO), например, BPwin.

Одним из самых распространенных графических средств (инструментов) для описания и наглядного представления рабочих процессов являются так называемые диаграммы потока (блок-схемы алгоритмов выполнения процесса), которые могут использоваться как в упомянутом выше программном обеспечении, так и для построения «вручную».

Построение и использование диаграмм-потоков - одно из самых важных действий в управлении как административными, так и производственными процессами. Очевидно, что прежде чем управлять (и тем более улучшать) каким бы то ни было процессом, следует понять, что это за процесс. Однако многие предприятия пытаются решать проблемы и улучшать свои рабочие процессы без осознания того, насколько важны схемы потоков в качестве первого шага анализа.

Консультационная фирма «Конфлакс» (Санкт-Петербург) провела анкетирование 37 крупных и средних российских предприятий машиностроительного, металлургического и деревообрабатывающего профиля на предмет эффективности работы на этих предприятиях механизмов непрерывного улучшения . Все указанные предприятия имеют «возраст» не менее 20 лет. Более 50% предприятий имеют СМК по стандарту ИСО 9000.

Исследовались следующие показатели деятельности:

• - преобладающий тип улучшений (рис. 2.8);
• - методы обеспечения непрерывности улучшений (рис. 2.9);
• - наиболее часто применяемые статистические методы в улучшении качества (рис. 2.10);
• - факторы, влияющие на функционирование механизма непрерывного улучшения (рис. 2.11);
• - мотивация участия в деятельности по улучшению (рис. 2.12).

Рис. 2.8.

Рис. 2.9. Методы обеспечения непрерывности улучшений, %

Рис. 2.10. Наиболее часто используемые методы TQM при реактивном типе улучшений, %

Рис. 2.11.

Визуальный анализ диаграмм очень наглядно показывает результаты исследования. Несколько результатов хотелось бы прокомментировать.

Так, среди методов обеспечения непрерывности улучшений выделяется направление стратегического и тактического планирования (см. рис. 2.9). При этом планы совершенствования и развития СМК разные: 70% - план повышения квалификации персонала, 50% - план модернизации оборудования (т.е. улучшение технологических систем), 40% - планирование разработок новых продуктов и технологий. Такие результаты выборочного опроса показывают, что как минимум половина российских предприятий серьезно занимается процессами улучшения продукции и процессов.

К сожалению, в процессах деятельности по улучшению используются в основном семь простых методов, что свидетельствует об отста-

Рис. 2.12. Мотивация участия в деятельности по улучшению, %

вании от западных фирм, широко использующих метод QFD и семь новых методов (диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, диаграмма сродства и др.).

Очень интересная информация по факторам, влияющим на функционирование механизма непрерывного улучшения (см. рис. 2.11). Отметим, что применяется достаточно широкий спектр факторов. Отрадно, что среди них превалирует «обучение персонала методам менеджмента качества».

Что касается мотивации участия в деятельности по улучшению, то выбран в основном американский путь: сначала результат, потом деньги (см. рис. 2.12). В то же время японский путь (кайзен-преобразо- вание), который рассмотрен ниже, позволяет привлечь к творческой деятельности значительную часть производственного персонала.

Японские фирмы раньше других перешли от отдельных методов улучшения качества к системе непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП), в основу которой положено кайзен-преобразо- вание. В отличие от общепринятых до 1990-х гг. принципов повышения качества продукции, предусматривающих разовые, существенные инновационные вложения, кайзен-преобразование базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы. Если для значительной инновации необходимы зачастую огромные инвестиции и специальная технология, то кайзен-преобразование требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду - т.е. того, что каждый в состоянии сделать» .

Почему придается так много значения участию всех сотрудников? Причина в том, что кайзен-преобразование основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека. Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Система СНУПП, базирующаяся на кайзен-преобразовании, направлена на достижение следующих целей:

• - развитие и активизация организационной структуры;
• - повышение потенциальных способностей, улучшение производственных показателей работников;
• - получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:

• - побуждение работников фирмы к участию;
• - создание работникам возможностей развивать свои творческие способности и разрабатывать предложения;
• - получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями кайзен-преобразова- ния - предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек. Фирма может работать с низкими издержками, если производство функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев и т.д. К этой категории могут быть отнесены все предложения, направленные на интенсификацию процессов, т.е. повышение производительности труда, а также повышение качества процессов. Постоянные улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, усилению рекламы, повышению качества маркетинга и др.

На многих предприятиях, в том числе и российских, достаточно хорошо налажена работа бюро по рационализации и изобретательству, что касается главным образом творческой активности работников. Гораздо слабее налажен процесс по рассмотрению рационализаторских предложений и их внедрению. Наиболее сильной стороной системы СНУПП является исключительно четкая и оперативная реакция соответствующих подразделений фирмы на кайзен-преобразование, в том числе и по выплате денежных вознаграждений. Эта сторона дела является важнейшей для сохранения непрерывного потока предложений.

Система предложений на базе кайзен-преобразования образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих (рис. 2.13).

Рис. 2.13.

При этом необходимо:

• - мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях;
• - мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге;
• - проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необходимую помощь;
• - обеспечивать признание и материальное вознаграждение предложений.

При бесперебойном осуществлении этого цикла предложения плавно переходят одно в другое. Каждая идея влечет за собой следующую идею, и достигнутые улучшения перекрываются дальнейшими улучшениями. Конечно, необходимо инициировать творческую деятельность работников.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия «подталкивания» и стратегия «подтягивания». Разновидности стратегии «подталкивания» включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления).

К мягким методам стимулирования деятельности можно отнести различного рода пропагандистские кампании и мероприятия. Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы. К стратегии «подтягивания» относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве - денежные вознаграждения. Другими важными элементами стратегии подтягивания являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений. В отличие от типовых схем рассмотрения предложений работников, предусматривающих централизованную проверку, кайзен-преобразование практикует сбор и проверку предложений по месту их возникновения, что весьма логично и здраво, так как руководитель подразделения или мастер, лучше других знающие дело, которым занимаются подчиненные, вероятно, и дадут самую верную оценку их предложений. Рассмотрение и оценка предложений должны проводиться быстро. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно скорее узнать, насколько его решение верно. Такое состояние вызвано творческим «зудом». Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, которых обычно больше, рассматриваются в первую очередь. Предложения с существенным экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку.

Одним из основополагающих принципов построения системы менеджмента качества является принцип процессного подхода. В соответствии с ним производство продукции, услуг и управление предприятием рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс - как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация этого принципа кардинально изменяет сложившийся подход к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

Процессный подход предполагает:

• выявление и идентификацию существующих процессов;
• анализ, проектирование новых или перепроектирование(реформирование или реинжиниринг) существующих процессов;
• установление четкой ответственности за процессы (а не за функции и элементы);
• организацию ресурсного обеспечения процессов, определение внешних и внутренних поставщиков и потребителей;
• определение критериев эффективности выполнения процессов, построение системы измерения, мониторинга и анализа параметров процессов.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, а также в комбинации и взаимодействии процессов.

В процессном подходе контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то им можно и управлять.

Концептуальную основу стандартов ИСО 9000 составляет процессный подход с утверждениями:

• всякая работа выполняется с помощью процессов;
• каждая организация существует для того, чтобы выполнять работу, добавляющую стоимость;
• организация должна определить и установить свою сеть процессов и интерфейсов и управлять ею.

Последовательность построения и оптимизации систем менеджмента качества сводится к следующим этапам:

• разработка будущего менеджмента на базе процессного подхода;
• внедрение «процессного мышления» (информирование и обучение);
• анализ процессов, действующих на предприятии;
• разграничение процессов и определение «стыков»;
• классификация и группировка процессов;
• определение показателей и оценка процессов;
• структура документации на всю систему;
• оптимизация процессов.

Последний этап наиболее ответственный и связан с принятием окончательных решений. Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции, создает атмосферу доверия внутри предприятия, обеспечивает долговременный успех и поддерживает авторитет качества разработки систем.

Процесс постоянного улучшения

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:

• формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;
• разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
• повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

• проекты прорыва , ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;
• деятельность по поэтапному постоянному улучшению , проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

• определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
• анализ существующего процесса и возможностей его изменения;
• определение и планирование улучшения процесса;
• внедрение улучшения;
• верификацию и валидацию улучшения процесса;
• оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.

Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации необходимо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.

Постоянное улучшение с помощью любого из двух указанных методов включает:

• причину улучшения - проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указав на причину работы над ней;
• фактическую ситуацию - следует оценить результативность и эффективность существующего процесса, для чего необходимо собрать и проанализировать данные для выявления типов проблем, которые возникают чаще всего; выбрать конкретную проблему и поставить задачу по улучшению;
• анализ - следует определить и проверить первопричину проблемы;
• идентификацию возможных решений - исследовать альтернативные решения, для чего необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т. е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;
• оценку последствий - следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;
• внедрение и стандартизацию нового решения - необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;
• оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению - результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в организации.